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신뢰가 기업의 경쟁력을 높이는 중요한 요소라는 인식이 높아지고 있다. 우리 나라에서도 신뢰를 조직의 핵심 가치로 제시하는 기업이 점차 증가하고 있다. 하지만 우리 직장인들이 자신이 소속한 직장에 대해 갖고 있는 신뢰 수준은 아직 개선의 여지가 많은 것으로 나타났다. 20대 이상 직장인 450여명을 대상으로 온라인 설문 조사를 실시한 결과, 우리 직장인들의 조직에 대한 신뢰도는 100점 만점에 50점으로 조사되었다. 특히 상사, 동료에 비해 경영진에 대한 신뢰가 상대적으로 낮게 나타났다. 신뢰 수준이 조직 성과에 영향을 미칠 수 있다는 사실은 이번 설문조사에서도 드러났다. 조직에 대한 신뢰 수준이 높은 집단은 낮은 집단에 비해 업무 몰입도가 높고, 조직에 대한 자부심이 높으며, 이직 의도는 현저히 낮았다. 향후 신뢰받는 조직 구축을 위해서는 ① 구성원에 대한 존중과 배려 ② 일관성 있는 조직 운영원칙의 실행 ③ 이바지에 대한 공정한 보상 ④ 통제와 신뢰의 균형 확보 등이 중요할 것으로 판단된다. 조직 리더들은 신뢰가 피나는 노력을 통해서만 획득될 수 있다는 것을 인식하고, 신뢰 구축을 위한 방안을 깊이 고민하고 실행해나가야 한다.
< 목 차 >
Ⅰ. 부각되는 신뢰의 중요성
Ⅱ. 직장인들의 조직 신뢰 수준 진단
Ⅲ. 신뢰받는 조직의 조건
Ⅳ. 맺음말
I. 부각되는 신뢰의 중요성
기업의 지속적인 성장을 이끄는 경쟁력은 과연 어디에서 오는 것일까? 학자 및 경영자들은 이에 대해 다양한 의견들을 제시하고 있다. 그런데 기업 경쟁력을 높이는 근본 요소 중에 간과하면 안될 중요한 요소가 바로 신뢰이다. 프랜시스 후쿠야마 교수는 그의 저서 「신뢰(Trust)」에서 신뢰를 ‘공동체의 타 구성원이 보편적인 규범에 기초하여 예측가능하고 정직하며 협동적인 행동을 할 것이라는 기대’라고 정의하면서, 이러한 신뢰는 단순히 윤리적 가치를 뛰어넘어 사회적 자본으로서 경쟁력을 높이고 경제적 번영을 가져오는 필수 요소라고 말하고 있다.
신뢰가 기업 경쟁력에 중대한 영향을 미치는 이유를 살펴보면 다음과 같다. 우선, 신뢰는 구성원들의 능력과 협력을 최대한 이끌어낼 수 있다. 조직 또는 리더에 대한 높은 신뢰는 구성원들의 조직 몰입도 및 창의성을 제고시킬뿐만 아니라, 자발적으로 타 구성원들과 협력하려는 의사도 강화시켜 주기 때문이다.
둘째, 조직 내 신뢰는 변화에 대한 구성원들의 수용성을 높인다. 구성원들은 조직과 경영자를 신뢰하지 않거나 자신들이 신뢰받고 있지 않다고 느낄 때 변화에 저항하고 소극적인 업무 태도를 보인다. 반면, 조직에 대한 신뢰가 높다면 구성원들은 조직이 제시하는 공동의 가치와 비전 달성을 위해 스스로 동참하게 된다.
셋째, 신뢰는 조직의 환경 대응력을 높일 수 있다. 신뢰를 통한 제반 절차의 단축을 통해 구성원들이 고객의 니즈 및 환경 변화에 보다 신속하게 대응하는 것이 가능해지기 때문이다.
마지막으로, 신뢰에 기반을 둔 경영 활동은 구성원들을 리드하거나 설득하는데 필요한 유·무형의 노력을 줄일 수 있을 뿐만 아니라 부적절한 행위에 대한 모니터링 비용 등을 절감하는데도 도움을 줄 수 있다. 이러한 이유로 인해 다수의 경영학자들은 조직과 구성원 상호간의 믿음이 전제되지 않고서는 미래 경영 환경에서 기업이 경쟁력을 발휘하는데 한계가 있을 것이라고 전망하고 있다.
따라서 최근 우리 기업들도 신뢰를 조직의 핵심 가치(Core Value) 중 하나로 제시하는 경우가 많아지고 있다. 이러한 시점에서 우리 직장인들이 인식하는 조직에 대한 신뢰 수준을 진단하고 시사점들을 살펴보고자 한다.
II. 직장인들의 조직 신뢰 수준 진단
직장인들이 조직에 대해 형성하고 있는 신뢰의 수준은 신뢰의 대상과 신뢰를 구성하고 있는 요소들을 종합적으로 고려할 때 가늠해 볼 수 있다.
신뢰의 대상이라 하면, 조직에서의 수직적인 관계와 수평적인 관계를 모두 포함한다. 수직적인 관계는 경영진과 직속 상사에 대한 신뢰를 의미하고, 수평적인 관계는 동료에 대한 신뢰를 의미한다. 그렇기 때문에 회사의 정책과 제도를 설계 및 운영하는 경영진 또는 상사는 신뢰할 수 없지만 함께 일하는 직장 동료는 신뢰할 수 있는 상황은 물론 그 반대의 상황도 가능한 것이다. 심리학자 스콧(Scott) 교수도 “구성원 각자가 조직에 대해 인식하고 있는 신뢰 수준은 조직을 구성하는 계층을 구분하고 각 계층에 대한 신뢰를 종합적으로 고려했을 때 평가할 수 있다”고 주장한 바 있다.
다음으로 신뢰의 구성 요소들을 살펴 보면, 심리학자 미쉬라(Mishra) 교수는 면접 기법을 활용하여 네 가지 요소를 밝혀냈는데, 그 첫 번째 구성 요소는 ‘능력’이다. 능력은 상대방의 업무 수행 능력이나 조직을 성공적으로 이끌어 갈 수 있는지에 대한 믿음을 뜻한다. 그래서 “김 대리를 못 믿겠다”라는 말에는 그 사람의 업무 수행 능력이 뒤떨어져서 일을 맡겨도 제대로 처리하지 못할 것이라는 의미를 포함한다고 할 수 있다. 두 번째는 ‘공정성’이다. 이는 신뢰의 대상이 자신의 사리사욕을 탐하지 않으며 회사의 정책이나 제도를 일관되게 운영하는지에 대한 믿음을 의미한다. 세 번째는 ‘개방성’으로, 회사 및 조직 운영에 대한 중요한 정보가 원활하게 소통될뿐만 아니라 상사, 동료들과 자신의 생각과 아이디어를 수평적으로 공유할 수 있는지와 관련된다. 마지막 구성 요소는 ‘관심과 배려’이다. 이것은 구성원 개인이 하나의 인격체로 존중 받으며 회사의 중요한 자산처럼 여겨지고 있는지를 뜻한다.
이처럼 신뢰의 대상과 구성 요소들을 모두 고려했을 때, 조직에 대한 신뢰는 경영진, 직속 상사, 동료들에 대한 능력, 공정성, 개방성, 관심과 배려에 대한 믿음으로 정의할 수 있다.
이상의 내용들을 바탕으로, 직장인들이 인식하는 조직에 대한 신뢰 수준을 파악하고, 신뢰가 조직에 대한 애착과 몰입에 얼마나 영향을 미치는지 분석하고자 직장인 450명을 대상으로 4월 14일부터 21일까지 온라인 설문 조사를 실시하였다(<그림 1> 참조).
신뢰 점수 50점, 경영진에 대한 신뢰도가 가장 낮아
설문 조사 결과, 조직에 대한 신뢰도는 100점 만점에 50점으로 조사되었다. 평가 대상별로 신뢰 수준을 분석해 보면, 경영진에 대한 신뢰도가 상대적으로 가장 낮은 반면(47.2점), 동료에 대한 신뢰도가 가장 높게(54.1점) 조사되었다(<그림 2> 참조).
대상별 신뢰 수준의 패턴은 글로벌 컨설팅 기업인 DDI(Development Dimensions International)가 57개 기업 1,108명을 대상으로 조사한 결과와 유사하게 나타났다. 이처럼 동료에 대한 신뢰도가 상대적으로 높은 이유는 직장인들이 결재권자인 경영진이나 상사에 비해 동료들과 서로 협력해서 업무를 수행해야 할 기회가 많을 뿐만 아니라 회사 생활에 대한 고민을 함께 나눌 수도 있기 때문인 것으로 해석된다.
국내 기업과 외국계 기업에 다니는 직장인들의 조직에 대한 신뢰도 차이는 크지 않았으나, 세부 문항별로 보면 경영진의 구성원에 대한 ‘관심과 배려’ 부분에서 외국계 기업 종사자들의 만족도(57.4점)가 국내 기업 종사자들의 만족도(48.8점)에 비해 상대적으로 높게 조사되었다. 이 같은 결과는 글로벌 진출 경험이 많은 외국계 기업들이 국내 기업에 비해 현지 채용인들의 다양성 관리 등 좋은 직장 환경 구축을 위해 좀 더 많은 노력을 기울이고 있기 때문인 것으로 풀이된다.
경영진 불신의 원인은 기업 경영의 일관성 부재 때문
조직에 대한 신뢰를 형성하는데 있어 경영진의 몫이 매우 중요하다. 구성원들에게 영향을 줄 수 있는 중요한 정책이나 제도를 설계하고 결정하는 역할을 하기 때문이다. 하지만 앞서 살펴본 바와 같이 경영진에 대한 신뢰 수준은 상사나 동료들에 비해 낮았다.
경영진 신뢰 저하의 가장 큰 원인은 ‘공정성’, 즉 회사의 정책이나 제도 운영 시 일관성 부재 때문인 것으로 판단된다. 이 항목이 전체 설문 문항 중 가장 낮은 점수(37.3점)를 받았으며, 직장인 10명 중 6명은 ‘정책이나 제도가 일관성 있게 운영되지 못한다’고 응답했다.
HR 전문가인 더글라스 돌만(Douglas Dorman)도 “구성원들은 마치 정치인들에 대한 이미지를 형성하는 것과 동일한 방식으로 경영진에 대한 신뢰를 형성한다. 즉, 경영진의 능력이나 성실성 보다는 회사의 중요한 정책이나 제도를 분명하고 일관된 기준에 따라 운영하는지를 보고 경영진에 대한 신뢰 여부를 결정한다”고 주장했다.
회사에서 임원이 되었다는 것은 능력에 대한 검증이 어느 정도 객관적으로 이루어졌다고 할 수 있다. 따라서 경영진이 구성원들로부터 신뢰를 얻고자 한다면, 능력을 발휘하는 것도 중요하겠으나, 제도 운영 시 갈지(之)자를 걷지 않고 일관성을 유지하는 것이 더 중요하다.
직장 상사들, 부하 직원들과의 소통(疏通)에 취약
상사에 대한 신뢰도를 분석한 결과, ‘능력’에 대한 만족도가 57.1점으로 높은 반면, ‘개방성’에 대한 만족도는 39.2점으로 가장 낮게 나타났다. 직장 상사들이 부하 직원들과의 의사소통에 취약하다는 의미이다. 특히 젊은 세대 직장인들이 상사와의 대화 방식에 불만이 컸다.
직장에서 “요즘 신입사원들은 뭔가 다르다”는 말을 자주 듣곤 한다. 치열한 취업 경쟁을 통해 선발된 인재들이기에 능력도 뛰어나겠지만, 기존세대와는 달리 디지털 세대에 걸 맞게 창의적인 아이디어와 거침없는 도전 정신을 갖고 있기 때문이 아닐까 판단된다. 이들의 톡톡 튀는 발상과 아이디어가 성과 창출로 연결되기 위해서는 조직, 특히 직속 상사와 원활하게 소통될 수 있는 커뮤니케이션 환경이 구축되어야 할 것이다.
세대별로 분석한 결과 직속 상사와의 개방적인 대화 가능성 문항에서 20대 직장인들의 응답 점수가 가장 낮게 조사(34.3점)되었다(<그림 3> 참조). 최근 IT업체에 입사한 K씨는 “얼마 전 회사 시스템이 비효율적으로 운영되고 있는 것을 보고 개선 사항들을 이야기했지만 수용되지 않았다. ‘선배들도 큰 불편함 없이 써 왔던 시스템인데 굳이 고칠 필요가 있느냐’는 이유 때문이었다. 답답함을 느끼면서도 다시는 나서지 않는다”고 말한다.
효과적인 커뮤니케이션은 기업의 성과와도 직결될 수 있다. 구성원들 사이의 대화와 정보의 원활한 소통이 복잡한 문제를 해결하고 새로운 발상을 이끌어 낼 수 있기 때문이다. 글로벌 컨설팅 기업인 왓슨 와이어트(Watson Wyatt)가 335개 기업을 대상으로 조사한 결과에서도 효과적으로 커뮤니케이션을 하는 조직이 그렇지 않은 기업에 비해 주주수익률 기준으로 57% 높은 성과를 냈다.
기업들이 창의적이고 자율적인 조직 문화를 구축하기 위해 호칭을 파괴하거나 캐주얼 데이를 도입하는 등 각종 방안을 운영하고 있다. 그러나 이 보다 더 시급한 것은 상사들의 대화 습관과 마인드가 변해야 하는 것이다. 적극적으로 젊은 세대 부하 직원들의 이야기에 귀를 기울이고 이들의 의견이 조직 운영에 반영되도록 노력해야 할 것이다.
여성 상사에 대한 여성의 불만
조직에서 간혹 상사와 부하 직원의 성별이 다른 경우 “우리 상사는 남자 직원과 여자 직원을 차별한다”, “여자 상사라서 너무 예민하다” 등 부하 직원들의 볼멘 소리를 듣곤 한다. 본 조사에서는 남성과 여성 상사에 대한 조직 구성원들의 신뢰 수준을 살펴보고자 응답자를 남성과 여성인 경우로 나누고 각 응답자들의 상사에 대한 신뢰도를 분석해 보았다. 분석 결과 응답자와 상사의 성별이 다른 경우에는 신뢰도 차이가 거의 없었다. 오히려 흥미롭게도 응답자가 여성이면서 상사가 여성인 경우에 신뢰도 수준이 상대적으로 가장 낮게 조사되었다(43.5점). 응답자가 여성이면서 상사가 남성인 경우와 여성인 경우를 비교했을 때, 특히 여성 상사에 대한 ‘능력’과 ‘개방성’ 차원에서 만족도가 낮게 나타났다(<그림 4> 참조). 즉, 여성 입장에서 볼 때 여성 상사의 능력이 남성 상사에 비해 조금 부족하고, 같은 여성임에도 불구하고 개방적인 커뮤니케이션을 하기 어렵다는 것이다. 이런 결과에 대해 한 여성 직장인은 “여성 사이의 위계 구조가 남성에 비해 더 강한 경우가 있다. 그리고 일반적으로 여성 상사의 경우 남성에 비해 더 치열한 생존 경쟁을 벌여야 하기 때문에 동료나 부하 직원들을 경계하는 경향도 있다”고 말한다.
이제는 회사에서 남성 직원들을 거느린 여성 상사들의 모습을 어렵지 않게 볼 수 있다. 이런 여성 상사들에 대해 여성 직장인들이 거는 기대도 높은 것이 사실이다. 여성 상사들이 이들의 기대에 부응하기 위해서는 좀 더 다양한 경험을 축적하고 자신이 가진 지식이나 노하우를 후배들에게 전수하려는 노력을 해야 할 것이다. 더불어 여성의 입장에서 여성 직장인들의 고민을 함께 하고 이들의 목소리에 귀를 기울이려는 노력을 기울여야 할 것으로 보인다.
동료의 솔선수범 자세 아쉬워
동료에 대한 신뢰 수준이 경영진이나 상사에 비해 가장 높았으나, 신뢰의 네 가지 구성 요소별로 분석해 보면 ‘공정성’ 요소의 점수가 상대적으로 낮아(49.8점) 전반적인 신뢰의 수준을 저하시키는 요소로 나타났다. ‘문제가 발생했을 때, 동료들이 서로에게 책임을 전가하려는 경향이 있습니까?라는 질문에 직장인 10명 중 3명은 ‘그렇다’라고 응답한 것이다. 갈수록 인사 평가나 승진 시, 엄격한 잣대가 적용되다 보니 동료들 사이에서도 경쟁이 생겨 책임을 회피하려는 경향이 생기는 것은 아닌지 우려되는 대목이라 하겠다. 통신업체에 다니는 Y부장도 “과거에는 누구의 잘못을 따지기 전에 모두가 머리를 맞대고 문제를 해결하려는 동료애가 있었는데, 갈수록 조직에서 그런 모습을 찾기 어렵다”고 이야기한다.
신뢰에 대한 동상이몽(同床異夢)
지금까지는 설문 응답자들이 경영진이나 상사, 동료들에 대해 인식하고 있는 신뢰도 수준을 분석해 보았다. 그렇다면 자신이 생각하는 ‘나의 신뢰도 점수’는 몇 점일까? 내가 상대방을 신뢰하는 만큼 상대방이 나를 신뢰한다면 가장 이상적인 형태의 신뢰가 구축되었다고 할 수 있을 것이다.
하지만 이번 조사 결과에서는 ‘자신이 상사나 동료들을 신뢰하는 수준’과 ‘상사, 동료들이 자신을 신뢰할 것이라는 인식’ 사이에 상당히 큰 격차가 있었다. 직장인들이 생각하는 상사에 대한 신뢰 수준은 48.8점으로 조사된 반면, ‘직장 상사는 당신을 신뢰합니까?’라는 문항의 점수는 59.1점으로 나타나 둘 사이에 약 10점의 차이를 보였기 때문이다(<그림 5> 참조). 극단적으로 말하면 자신은 상사를 신뢰할 수 없지만 상사는 자신을 신뢰할 것이라고 믿는 직장인들이 상당수 있다는 의미이기도 하다.
신뢰의 특성 중 하나는 상호의존성을 갖고 있다는 점이다. 일방적인 어느 한 쪽의 노력만으로는 신뢰 구축이 어렵다. 모든 직장인들이 조직 내에서 다른 구성원들의 동료이자 직장 상사인 점을 감안한다면, 신뢰 받고 싶은 만큼 신뢰 받을 수 있도록 노력하는 것이 중요하리라 판단된다.
응집력 강하고 수평적인 조직 문화가 신뢰 구축에 효과적
조직 구성원들의 성향과 조직의 분위기가 조직에 대한 신뢰 형성에 영향을 미칠 수 있다. 신뢰의 속성 자체가 구성원들의 성향과 대인관계에 기초하고 있기 때문이다.
조직 구성원들의 성향을 집단주의와 개인주의로 구분하고, 조직 분위기를 수평적인 조직과 수직적인 조직으로 구분하여 각각에 대해 조직에 대한 신뢰 수준을 분석하였다. 그 결과 집단주의 성향이 강하면서 수평적인 조직의 신뢰도가 가장 높은(59.4점) 반면, 개인주의 성향이 강하면서 수직적인 조직의 신뢰도가 가장 낮게(44.6점) 조사되었다(<그림 6> 참조).
조직에서 구성원들의 집단주의 성향은 응집력이나 팀웍의 형태로 발현되는 경우가 많다. 그리고 수평적인 조직의 분위기는 개방적인 대화를 통한 집단의 창의성으로 구현될 수 있다. 따라서 높은 신뢰를 구축하고자 하는 조직의 리더는 개인의 성과뿐만 아니라 팀의 성과를 중시하고, 서열과 위계보다는 자율과 개방적인 조직 문화를 구축하는데 초점을 맞춰야 할 것이다.
입사 후 1~3년 사이가 신뢰 형성에 중요
근속연수별 조직 신뢰도 차이를 분석해 보았다. 그 결과, 대체로 근속 기간이 길수록 조직에 대한 신뢰 수준은 높았으나, 근속 1~3년 차 직장인들의 신뢰 수준이 48.4점으로 가장 낮게 조사되었다(<그림 7> 참조). 조직 차원에서 이들에 대한 신뢰 관리가 중요함을 시사하는 대목이라 하겠다.
입사 후 1~3년 차가 신뢰 관리에 중요한 것은 조직 신뢰도 수준을 상·하위 10% 집단을 분석한 결과에서도 알 수 있다. 조직에 대한 신뢰 수준이 높은 집단(상위 10%)과 낮은 집단(하위 10%)의 근속연수별 분포를 보면 1~3년 차 직장인들의 비중이 35% 이상으로 상당히 높게 나타났다. 즉, 이 기간 동안 조직에 대한 신뢰 수준이 결정된다고 해석할 수도 있다. 이직을 고민하는 직장인들 중에 3년 차 직장인들이 많은 것도 이와 맥락을 같이한다고 볼 수 있다.
실제로 기업 현장을 보면 입사 1년 차인 경우에는 조직에 적응하는 기간이라 조직을 신뢰하는지에 대한 여부를 판단하기 어렵다. 그러나 점차 업무를 이해하고 대인관계의 폭이 넓어지는 2년 차 이후에는 조직 구성원들에 대한 나름의 판단을 하기 시작하는 것 같다. ‘박 과장은 세심하지만 실행력이 부족하다’, ‘송 대리는 동료이지만 중요한 일들은 나에게 알려주지 않는다’ 식의 평가를 하면서 구성원들에 대한 신뢰 수준을 형성해 나가는 것이다. 조직의 관리자라면 이들 직장인들이 좀 더 조직에 대해 건강한 신뢰를 형성할 수 있도록 주목할 필요가 있다.
신뢰 수준이 높을수록 일하는 것이 행복
데일 카네기(Dale Carnegie)는 “신뢰야말로 모든 조직의 기초 자산이다”라며 신뢰의 중요성을 역설한 바 있다. 이처럼 신뢰는 기업 경영에서 매우 중요한 요소 중 하나로 간주되고 있다. 신뢰가 조직의 생산성에 기반이 되는 업무에 대한 몰입, 조직에 대한 애착과 깊은 관계를 갖고 있기 때문일 것이다. IBM, HP, Cisco 등의 선진 기업들도 신뢰를 기업의 핵심 가치(Core Value) 중 하나로 삼고 신뢰 구축을 위해 노력하고 있다.
본 조사를 통해서도 신뢰가 구성원들의 업무 몰입과 조직에 대한 자부심, 이직 의도 등과 밀접한 관계가 있다는 것을 확인할 수 있었다. 조직에 대한 신뢰 수준이 높은 집단(상위 10%)과 낮은 집단(하위 10%)을 비교 분석한 결과 조직을 신뢰할수록 업무 몰입도가 높고 조직에 대한 자부심이 높으며 이직 의도는 현저히 낮았다(<그림 8> 참조). 글로벌 컨설팅 업체인 DDI의 CEO 밥 로저스(Bob Rogers)는 “신뢰가 결핍된 조직은 주도성이 부족하고, 이직률이 높은 것이 특징이다. 이것은 회사의 성과와 생산성을 떨어뜨리는 주요 원인이 된다. 실제로 신뢰가 낮은 조직의 직원들은 일하는 시간보다 동료들에 대한 험담을 즐긴다”고 지적한 바 있다.
III. 신뢰받는 조직의 조건
1. 구성원에 대한 존중과 배려
조직이 구성원들에게 신뢰를 받기 위해서는 먼저 구성원들을 존중하고 배려하는 것이 필요하다. 물론 이러한 존중과 배려는 일회성이 아닌 조직 문화로 정착되는 것이 필요하다. 조직이 구성원들을 독립된 인격체로서 지속적으로 존중하고 배려하고 있다는 느낌이 구성원들 사이에 확산되면 조직 내에 신뢰 구축이 용이하게 된다.
이를 위해 무엇보다 조직은 구성원에 대한 믿음을 분명하게 표시하여야 한다. 구성원들이 조직을 위해 뛰어난 성과를 창출할 수 있는 능력과 태도를 갖추고 있다는 확신을 표명하는 것이다. 당연히 사람은 자신을 믿고 일을 맡기는 조직을 더욱 신뢰하고 책임의식도 높아지게 된다. 조직이 자신을 믿는다는 느낌은 구성원들이 보다 책임감이 높은 업무를 수행하고 의사결정에 대한 참여도가 높을수록 강해지는 측면이 있다. 따라서 구성원들에게 업무 실행에 필요한 의사결정권을 부여하여 구성원 스스로 업무를 수행할 수 있도록 배려하는 방안 모색이 필요하다.
또한, 구성원들의 의견을 경청해야 한다. 설문 결과에서 보듯이 아직 우리나라 조직의 리더들은 의사소통 역량이 낮아 구성원들의 신뢰 형성에 어려움을 겪고 있다. 의사소통 역량 제고를 위해 리더들은 시간을 갖고 구성원들의 의견을 듣고 그들의 관점을 이해해야 한다. 신뢰 구축은 독백이 아니라 대화에서 생긴다. 상대방의 상황과 입장을 생각해 보고 그 사람을 인정해 주어야 한다. 이렇게 되어야만 구성원들 역시 조직과 조직의 관점을 이해하게 되며, 조직을 신뢰하고 조직의 방침에 따르게 된다. 만약 조직의 리더들이 남의 말을 들으려 하지 않고 자기 말만 한다면 구성원들의 신뢰를 기대할 수 없는 것이다.
사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)은 직원들을 신뢰하고 작업 현장에서 그들의 개성과 창의력을 마음껏 발휘하도록 함으로써 기업의 성과를 지속적으로 높이고 있는 회사로 유명하다. 한 관리자는 “우리는 고객에게 서비스하기 위해 한걸음 더 나아가는 직원을 나무란 적이 없습니다. 직원들은 회사가 자신들을 성원한다는 것을 알고 있고, 회사는 실제로 그들을 성원합니다. 우리가 직원들을 심하게 나무라는 유일한 경우는 상식을 따르지 않을 때입니다”라고 말하고 있다. 한 예를 살펴보자. 사우스웨스트의 한 고객은 비행기를 타고 난 다음에 공개 좌석제, 비행기 색깔, 탑승 절차 등 모든 것이 마음에 들지 않는다는 불만의 편지를 계속 보내왔다. 이러한 요구가 계속 쌓이자, 담당자는 당시 CEO였던 허브 캘러허(Herb Kelleher)에게 직접 이 문제를 처리해 달라고 요청하였다. 캘러허는 즉시 “지금까지 사우스웨스트를 이용해주셔서 감사합니다. 이제 우리는 당신과 헤어지게 된 것을 섭섭하게 생각할 것입니다”라는 답신을 불만을 제기한 고객에게 보냈다. 구성원들의 행동에 대한 믿음을 최고 경영자가 보여준 것이다. 이와 같이 사우스웨스트는 구성원들을 존중하고 배려하는데 중점을 두고 회사를 운영하고 있기 때문에 구성원들 역시 자연스럽게 회사를 신뢰하고 조직 성과 제고를 위해 자신의 능력을 십분 발휘하고 있는 것이다. 구성원들은 자신이 진정 사랑받고 있다는 느낌을 가질 때 조직을 신뢰하게 되고 보다 뛰어난 성과 창출을 위해 노력하는 것이다.
2. 일관성 있는 조직 운영 원칙 실행
조직 운영 원칙의 일관성 역시 조직 내 신뢰를 구축하는데 있어 중요한 요소다. 조직의 신뢰도를 높이는 가장 손쉬운 방법은 바로 ‘조직이 말한 대로 실천하는 것’이다. 구성원들은 조직 리더들의 말을 경청하고 행동을 주시하고, 그 둘이 일치하는지를 살펴본다. 그리고 이 둘이 일치할 때 비로소 신뢰감이 형성된다. 그런데 설문 조사 결과에서 알 수 있듯이 회사의 정책이나 제도의 일관성 부재가 우리 기업 경영인들의 신뢰 수준에 가장 큰 악영향을 미치는 요소로 나타나고 있다. 조직 운영 원칙의 일관성을 제고하는 노력이 시급한 것이다.
일관성 있는 조직 운영 원칙의 실행 강화를 위해 조직 리더들은 조직이 나아가야 할 바에 대해서 명쾌한 시각을 갖고 이에 대한 공감대를 구성원들과 형성해야 한다. 공감대 형성을 위해 리더들은 구성원들에게 조직의 모든 정보를 제공하는 것이 바람직하다. 특히 부정적인 정보를 숨기거나 보기 좋게 꾸며서는 안 된다. 그리고 리더들은 정립된 전략 방향 및 원칙들을 일관성 있게 실행해나가야 한다. 구성원들은 어려운 시기라도 진실을 말하고 정립된 원칙들을 일관적으로 지켜나가는 조직을 위해 일하고 싶어한다.
GE는 조직 운영 원칙이 설정되면 이를 전사적으로 일관성있게 추진하는 기업으로 유명하다. 한 예로 1980년대 초반 GE는 사업 또는 제품 분야에서 제 1위 또는 제 2위의 지위를 차지하지 못하는 사업은 과감히 철수한다는 사업 전략을 수립하였다. 사실 이러한 전략이 제대로 실행될 수 있느냐에 대해 조직 내에서도 회의적인 시각이 있었다. 그러나 GE는 이러한 전략을 일관되게 실행했다. 실제로 GE는 1981년부터 1992년까지 1위 또는 2위의 경쟁적 위치를 차지하지 못한 약 110억 달러에 상당하는 사업 분야를 매각하였다. 대신 신용카드, 보험업, NBC 방송국 등 서비스 분야와 첨단 의료 사업 등 210억 달러에 해당하는 새로운 사업 자산을 매수하였다. 이러한 일관성 있는 실행은 조직 구성원들을 상(20%)-중(70%)-하(10%)로 구분하여 차별적으로 관리하는 활력 곡선(Vitality Curve) 운영, 6시그마 도입에서도 동일하게 나타나고 있다. GE는 상황이 어렵다 하더라도 설정한 원칙들을 일관성 있게 실행함으로써 구성원들이 조직에 대한 신뢰를 갖고 조직이 추구하는 방향에 맞춰 자발적으로 노력하는 조직 문화를 구축할 수 있었던 것이다.
때로는 아무리 최선의 노력을 기울였다 할지라도 천명한 경영 전략 또는 원칙의 일관성을 지키기 어려운 경우가 있다. 주위 환경이 변하기도 하고, 더 이상 약속을 지킬 수 없는 상황이 발생하기도 하며, 애초에 전략을 잘못 수립했거나, 때로는 약속한 것을 실행할 만한 능력이나 자원이 없을 때도 있기 때문이다. 이러한 경우 조직 내의 신뢰는 무너지기 쉽다. 이렇게 신뢰가 무너지는 상황이 오면 조직은 신속한 조치를 통해 다시 신뢰가 회복될 수 있도록 해야 한다. 조직이 신뢰를 회복하는 데 있어 가장 우선적으로 취해야 할 행동은 실수를 인정하고 곧바로 사과하는 것이다. 실수를 외면하고 그냥 넘어가려고 한다든가, 남에게 비난을 전가하는 것은 구성원들에게 불신만 증폭시킬 뿐이다. 그리고 발생한 문제에 대해서는 즉각적인 시정 조치를 취해야 한다. 코카콜라의 전 CEO였던 고이주에타(Goizueta) 회장은 ‘New Coke’의 실패에도 불구하고 직원들이나 주주들의 신뢰를 잃지 않았다. 그 이유는 실수에 대한 책임을 본인 스스로 지고, 실수를 바로잡기 위한 조치를 신속히 취했기 때문이다. 일관성을 지키되 잘못되었다고 판단되었을 경우에는 이를 신속하게 인정하고 시정하는 것이 얼마나 중요한지를 보여주는 대목이라 하겠다.
3. 이바지에 대한 공정한 보상
구성원들은 자신의 노력을 공정하게 인정받을 때 조직을 신뢰하고 열심히 일하게 된다. 따라서 구성원들이 자신들의 역량을 발휘해서 기업 성과에 기여한 만큼 그들에게 적절한 보상을 해야 한다. 동시에 실패 또는 바람직하지 못한 행동에 대한 적절한 관리도 필요하다. 일을 하는 과정에서 실패나 실수는 필연적으로 발생하게 된다. 따라서 실패를 통해 학습 효과를 제고할 수 있는 환경 조성은 반드시 필요하다. 그러나 계속해서 실패하는 사람에게는 거기에 합당한 벌칙이 주어져야 한다. 계속해서 실패하는 구성원을 용납하게 되면 다른 구성원들은 조직에 대해 신뢰를 갖지 못하게 된다. 스스로 판단하고 행동할 수 있는 자유에는 반드시 행동의 결과를 감수하는 책임감도 함께 부여되어야 하는 것이다.
세계적 운송업체인 UPS는 구성원들에게 높은 성과를 요구하는 한편 직원들이 업무 달성에 성취감을 느낄 수 있도록 좀 더 높은 보상을 주려고 노력하고 있다. 회사가 열심히 일하는 종업원들에게 보다 많은 임금을 주는 것이 당연하다고 인식하고 있기 때문이다. 특히 UPS는 단순히 물건을 배송하는 운전사로 입사했더라도 회사를 위해 열심히 일하고 능력을 인정받으면 경영진의 자리에까지 올라설 수 있다고 독려하고 있으며, 실제로 이러한 사례가 종종 발생하고 있다. 따라서 직원들도 열심히 일하면 이에 맞는 보상을 받는다는 점을 잘 알고 있다. 그렇기 때문에 구성원들은 회사를 신뢰하고 회사 목표 달성을 위해 보다 헌신적으로 몰입하고 있는 것이다.
4. 통제와 신뢰의 균형 확보 필요
아무리 조직이 구성원들에게 신뢰를 불어넣기 위해 노력한다 하더라도 조직이 성장하고 번영하는 데 필요한 성과를 도출하지 못하면 아무런 소용이 없다. 조직이 도덕적이고 구성원들에게 높은 관심을 보인다 하더라도 쓰러져가는 조직에서는 신뢰를 조성할 수 없는 것이다. 의식적이든 무의식적이든 구성원들은 조직이 자신들의 문제를 해결해 주고 요구사항을 들어줄 수 있을 것이라고 판단할 때 비로소 조직을 신뢰하게 된다.
그런데 성과 창출을 위한 신뢰는 합리적으로 계산된 적극적인 능력이자 결단으로서의 신뢰라고 말할 수 있다. 즉, 맹목적인 것이 아니라 리스크와 실패를 고려한 상황에서의 계산과 의도에 근거한 제한적인 것이다. 리더가 모든 것을 신뢰하고 구성원들에게 모든 권한을 부여한다는 것은 전혀 비현실적이다. 그렇다고 해서 구성원들을 늘 통제하고 기존 질서에 도전하지 못하게 하는 것도 역시 바람직하지 않다. 따라서 리더는 조직이 감수할 수 있는 위험의 정도를 고려하여 구성원들에게 부여하여야 할 재량권의 경계를 분명히 설정하고 관리해야 한다. 이 균형이 무너지면 조직은 커다란 위기를 맞을 수 있다. 한 젊은 딜러의 투자 실패로 약 15억 달러의 손실을 입고 타 금융 회사에 합병당한 영국 베어링스 은행의 사례는 이러한 사실을 극명하게 보여주고 있다. 성과 창출을 위해서는 신뢰와 통제가 반대되는 개념이 아니라 상호 보완적인 개념이라는 것을 인식해야 하는 것이다.
IV. 맺음말
오늘날의 글로벌 경쟁 체제하에서 기업은 탄력적으로 변화에 적응할 수 있어야 한다. 그런데 변화를 일으키는 힘은 자발성에 있다. 변화에 대응하기 위해 구성원들이 어느 정도의 노력을 기울일 수 있는가는 그 노력이 얼마나 자발적인가에 달려있기 때문이다. 따라서 종업원들이 회사에 대해 불신을 갖는다면 변화는 이루어질 수 없다. 진정한 변화 노력은 신뢰라는 탄탄한 기초가 뒷받침되어야 하는 것이다. 따라서 조직과 구성원들 간의 신뢰는 미래 경영 환경에서 기업의 경쟁력을 제고하는 가장 강력한 수단으로 작용할 것으로 전망된다.
설문 분석 결과에서 나타난 우리 직장인들의 조직 신뢰 점수는 아직 만족할 만한 수준은 아니라고 판단된다. 이는 조직 리더들이 신뢰의 중요성은 인식하고 있지만, 이러한 신뢰를 높이기 위한 구체적인 방법에 대해서 깊이 고민하여 실행하고 있지 못하기 때문이라고 생각된다. 향후 우리 조직의 리더들은 신뢰를 구축하기 위해 지속적으로 노력해야 한다. 분명한 것은 신뢰란 단순히 조직이 만들어야겠다고 결심한다고 해서 얻어지는 것은 아니라는 것이다. 그것은 피나는 노력을 통해서만 획득될 수 있다는 것을 조직 리더들은 인식해야 한다.
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