신제품 성공/실패 원인 분석을 통해 얻는 교훈

신제품 성공/실패 원인 분석을 통해 얻는 교훈

이예현의 돈 버는 마케팅 심리학

2011.05.18 09:01 입력 | 2011.05.18 09:09 수정

신제품 개발, 왜 중요한가?

 

우리가 흔히 아는 마케팅의 4P라는 것이 있다. Product, Place, Price, Promotion이 그것이다. 이 4P 중 Product는 사실 매우 중요한 요소일 뿐 아니라 가장 기본이 되는 요소이기도 하다.

 

그런데 기업의 성장이라는 관점에서 Product를 보면 두 가지 관점이 가능하다. 하나는 기존 제품이고 다른 하나가 바로 신제품인 것이다. 즉, Product 입장에서 보면 신제품의 역할은 매우 크다는 것을 알 수 있다.

 

신제품 개발은 기업에 있어 매우 매우 중요한 일이다. 경쟁이 심화되어 가는 시장 환경 속에서 신제품은 경쟁사와 차별화하고 시장내에서 성과를 창출할 수 있는 성장 동력을 얻을 수 있기 때문이다. 아래 그림 [기업 성장 전략 중 중요한 2가지 관점]에서 보는 것처럼 신제품은 기존 시장을 대상으로 하여 개발할 수도 있고 완전히 새로운 시장을 창출하는 방향으로 전개할 수도 있다. 3M은 매출의 30%를 신제품을 통해서 달성한다는 목표를 설정하고 있을 정도로 신제품 개발에 많은 비중을 두고 있다.

 

[기업 성장 전략 중 중요한 2가지 관점]

제품계열 확장	기존 제품	신제품
기존 시장	Market Penetration	Product Development
신 시장	Market Development	Diversification

 

신제품의 개념

그렇다면 신제품이란 어떤 제품을 말하는가?

신제품이라고 하면 우리는 보통 새롭게 시장에 출시되는 New Brand를 생각한다.

그러나, 신제품은 그 종류가 다양하다.

기업 측면의 참신성과 소비자 측면의 참신성이라는 관점에서는 아래와 같이 구분하기도 한다. 어찌되었든 모두 다 신제품이라는 범주에서 논의할 수 있는 것이다.

[소비자 측면의 참신성 기준 신제품 구분]

구 분		소비자 측면 참신성
		낮음	중간	높음
기업 측면 참신성	높음	제품계열 확장	-	혁신제품
	중간	제품 개선	기존제품 라인추가	-
	낮음	비용 절감	제품 리포지셔닝	-

 

신제품 성공/실패 요인

 

시장에 나오는 새로운 신제품이 일 년에 얼마나 될까? 아마 수도 없이 많을 것이다. 제품 카테고리에 따라 다르겠지만 경쟁이 심화될수록 출시되는 신제품의 수도 증가할 것이다.

 

그렇다면 이렇게 많은 신제품들이 시장에 나와서 다 성공할까? 절대 아니다. 대부분의 신제품은 출시 이후 소비자의 기억속에 들어가지도 못하고 바로 시장에서 퇴출되는 신세로 전락하게 된다. 성공하는 제품은 아주 일부에 불과하다. 그만큼 신제품을 성공시키는 것은 쉽지 않은 일이다.

 

그렇다면 신제품의 성공/실패 요인은 무엇인가?

어떤 제품은 왜 성공하고 어떤 제품은 왜 실패하게 될까? 그 원인을 살펴보고 거기에서 얻는 인사이트(Insight)를 도출한다면 차후 신제품 개발에 있어 도움이 될 것이라 생각한다.

 

사람에 따라 다르겠지만 여기서는 2가지 관점에서 살펴보기로 한다.

첫째는 책에서 전문가들이 이야기하는 실패 원인이고 둘째는 실제 마케팅 현장에서 나타나는 실패 원인이다.

 

그럼 먼저 책에서 이야기하는 신제품 실패 원인을 살펴보자.

첫째, 소비자 요인이다.

 

소비자 요인이란 시장에 출시되는 신제품이 바로 소비자가 필요로 하는 제품인가 하는 것이다. 즉, 소비자에게 차별적인 편익(Benefit)을 제공할 수 있으면 성공할 수 있고 그렇지 않을 경우에는 실패한다는 것이다.

 

둘째, 기술적인 우월성이다.

 

여기서 기술적인 우월성은 반드시 독점적인 기술력만을 의미하지는 않는다. 그보다는 오히려 소비자에게 차별적인 편익을 제공할 수 있는 기술적 우월성을 가지고 있느냐 하는 것이다. 물론 독점적인 기술력을 보유하고 있다면 더할 나위 없이 성공적인 신제품으로 연결될 가능성이 높다.

하지만, 반드시 기술적인 우월성을 가지고 있지 않더라도 성공하는 신제품들도 있음을 알 수 있다.

 

셋째, 시장 환경 요인이다.

 

시장이 성장하고 있거나 시장 규모가 큰 분야라면 성공 가능성이 높다. 또한 PLC상 성장하고 있는 단계라면 성공확률이 높다고 볼 수 있다. 반대로 시장이 감소하고 있다거나 PLC상 쇠퇴기에 접어들고 있는 단계라면 당연히 신제품의 성공확률은 낮아질 수 밖에 없다.

 

넷째, 기업 내부 요인이다.

 

해당 기업이 강점을 가지고 있는 분야에서 신제품을 개발한다면 성공 확률은 당연히 높을 것이다. 일례로 만도위니아의 김치 냉장고 딤채는 에어컨의 냉장기술을 활용하여 새로운 김치 냉광고를 만들어 성공한 사례이다. 기업의 강점 뿐 아니라 최고 경영자의 전폭적인 지원이 있는 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 성공할 확률이 높다. 신제품을 개발해야 하는데 최고 경영자가 새로운 기계나 기술에 대한 투자를 하지 않는다면 담당자들은 마음 놓고 신제품을 개발할 수 없을 것이다.

 

이에 못지 않게 기업의 내부 조직 문화도 중요하다. 신제품을 개발하는 것은 어느 한 부서만의 일이 아니다. 따라서, 여러 부서가 협업해야 하는데 각 부서가 자기들만의 부서 이기주의 문화가 강하다면 시장에 영향을 미칠 수 있는 신제품을 개발하는 것이 쉽지 않게 된다.

 

마지막으로 신제품 개발 과정의 준수 여부이다.

 

신제품 개발은 기업에 따라 프로세스가 조금씩 다르기는 하겠지만 전반적으로 유사한 과정을 거친다. 아이디어를 도출하고 컨셉을 개발하여 시장성을 검증한 후 마케팅 전략을 수립하면서 제품을 개발한다. 그리고 개발된 제품을 기반으로 시장에 출시하는 과정을 거친다.

 

그러나, 신제품 개발 과정을 제대로 거치는 것과 그렇지 않고 주관적인 판단하에 신제품을 개발하는 것은 성공이라는 관점에서 보면 너무나도 상이한 결과를 가져올 수 있다.

지금까지는 일반적인 신제품 개발에 있어서의 성공과 실패에 대해 살펴보았다.

 

다음으로 마케팅 현장에서 경험을 통해 발견된 실패 원인을 살펴보자.

 

본인은 실제로 기업 내부에서 10여 년 동안 일어난 신제품 개발 사례를 다수 분석하였다. 그리고, 실패한 신제품의 경우 어떤 문제점이 있었는가를 살펴보았다. 물론, 여러 사업 분야가 아니라 특정 사업 분야를 대상으로 한 것이기 때문에 일반화시키기에는 다소 무리가 있을 수 있다.

 

그럼에도 불구하고 이렇게 지면을 통해 소개하는 것은 아마 사업 분야가 다르더라도 유사한 현상을 보이지 않을까라는 생각이 들기 때문이다.

구체적인 분석 결과를 본인은 아래와 같이 분류해 보았다.

 

우선 가장 중요한 것은 개발된 신제품 컨셉 자체의 문제가 단연 돋보였다.

 

신제품은 개발되기 이전에 설정된 컨셉 자체가 얼마나 훌륭한가에 따라서 이미 성공 가능성이 결정되어진다고 보여진다. 신제품 컨셉이 나온 것을 보면 그것이 어느 정도 시장성을 가지고 있는가를 알 수 있다.

 

신제품 개발에 있어서 가장 중요한 포인트는 역시 컨셉의 경쟁력, 컨셉의 시장성이다. 그런데 이 컨셉의 경쟁력과 컨셉의 시장성은 별개의 문제가 아니라는 것이다. 컨셉의 경쟁력은 곧 차별화 경쟁력이고 이것이 바로 신제품의 경쟁력인 것이다.

 

컨셉만 보면 어느 정도 성공 가능성 여부를 판단할 수 있다는 것이다.

 

[시장내 차별성과 산업 연관성에 따른 신제품 성공확률]

		시장내에서의 새로운 정도(차별성정도)
		높음	낮음
산업과의 연관성 정도	높음	• 성공율 - 67% • 마케팅 포인트 - 제품과 시장과의 조화 (소비자들의 수용성 문제)	• 성공율 - 25% • 자기 잠식 가능성 높음 • 마케팅 포인트 - 어느 정도 자기잠식 할 것인가 - 추가 매출 기여도는 어느 정도 되는가 판단
	낮음	• 성공율 - 25% • 높은 실패 가능성	• 성공율 - 극히 낮음 • 고려 대상에서 제외

출처 : 신제품 마케팅 전략 - 박흥수, 하영원, 강성호, 박영사

 

컨셉 자체가 산업과의 연관성이 높고 시장내에서 경쟁 브랜드 대비 차별성이 높을 경우 그 컨셉은 성공 확률이 높다고 볼 수 있다. 나머지의 경우에는 성공 확률이 매우 낮다고 볼 수 있다.

 

그렇다면 컨셉 자체가 시장성이 있다는 것은 무엇을 의미하는가?

그것은 바로 컨셉이 가지고 있어야 할 요소를 명확하게 갖고 있는가 하는 것이다. 컨셉이라 하면 Product Attribute와 Consumer Benefit로 구성된다고 볼 수 있다. 해당 신제품은 어떤 특성을 갖고 있는지, 그리고 그 특성이 소비자에게는 어떤 편익으로 작용할 것인지가 분명하게 규정되어 있어야 한다.

 

두 번째는 설정된 컨셉에 맞게 제품이 개발되었는가 하는 점이다.

 

신제품 컨셉은 명확하게 설정하였는데 그것이 제품 개발 과정에서 제대로 반영되었다면 성공 가능성이 높겠지만 초기에 설정한 컨셉이 제대로 구현되지 않았다면 그 신제품은 성공 가능성이 매우 낮다고 볼 수 있다. 그런데 중요한 것은 이렇게 초기에 설정한 컨셉과 나중에 제품으로 구현된 제품이 전혀 다른 제품들도 많이 있다는 것이다.

 

왜 그럴까? 원인은 여러 가지가 있을 수 있다. 브랜드 매니저가 제품을 개발하면서 각 분야의 전문가들에게 자신이 개발하고자 하는 방향을 명확하게 제시하지 못했거나 아니면 중간에 사공이 많아 직급이나 권위를 앞세워 원래의 컨셉이 흔들리는 경우도 있을 수 있다.

 

그런데 컨셉을 반영한 적합한 제품 개발 문제는 단순하게 제품에 한정된 것만은 아니다. 제품화 과정에서뿐 아니라 커뮤니케이션으로 연결되는 과정까지 초기 설정한 컨셉이 제대로 반영되어야 한다. 위 그림에서 보는 것처럼 제품은 컨셉대로 구현되었지만 마케팅 활동이나 커뮤니케이션 측면에서 컨셉이 제대로 반영되지 않는다면 그 또한 실패로 연결될 확률이 높아지게 된다.

 

우리가 마케팅에서 중요한 포인트 중의 하나라고 이야기하는 일관성(Consistency)과 관련된 문제이다. 이 일관성은 제품 개발과정상에서의 일관성 뿐 아니라 개발된 제품을 소비자에게 알리는 과정에서의 일관성도 중요하다는 이야기이다.

 

세 번째는 각 프로세스의 준수 문제이다.

 

앞에서도 이야기한 것처럼 다 알고 있는 것이라 하더라도, 아무리 자신감이 많다 하더라도, 돌다리도 다시 두드려 보면서 건너야 하는 것처럼 확인하는 절차를 거칠 경우 실패 확률은 그만큼 줄어든다는 것이다. 하물며 브랜드 매니저 자체도 확신이 서 있지 않은 상태에서 시장에서의 확인이나 검증 절차를 거치지 않는다면 실패할 확률이 높아지게 될 수밖에 없다.

 

프로세스의 준수 문제는 각각의 업종이나 기업의 특성에 맞는 NPD Process Gate를 어떻게 설정하는가의 문제이기도 하다. 최근의 경향은 이러한 Process를 단계별로 지켜나가는 것이 아니라 공동의 협업을 통해서 내부적으로 의사결정을 해 나가는 과정으로 변화하고 있는 경향도 보인다. 하지만, 신제품이 런칭되게 되면 그에 투입되는 비용이 작지 않은 만큼 신제품을 출시할 것인가 하지 않을 것인가에 대한 의사결정 프로세스는 명확하게 지켜지는 것이 바람직하다고 판단된다.

 

네 번째는 각 프로세스별 의사결정의 기준 명확화 문제이다.

 

앞에서 이야기한 신제품 개발 프로세스별로 Go할 것인가, No Go할 것인가에 대해 산업의 특성을 반영한 내부 기준이 명확해야 한다. 또한 중요한 것은 무엇을 기준으로 설정할 것인가의 문제도 존재한다. 그렇지 않을 경우 내부에 의사결정 조직이 있다고 하더라도 기준이 없기 때문에 정확하지 않은 의사결정으로 연결될 가능성이 높게 된다.

 

물론 시장에 출시되는 신제품을 모두 다 출시 의사결정을 통과한 것으로만 할 수는 없다. 경우에 따라서는 경쟁의 관점에서 좀 부족한 제품을 출시할 수도 있고 완전히 새로운 시장을 창출하는 신제품의 경우에는 시장성이 생각만큼 높게 예측되지 않는 경우도 있다. 예외적인 상황의 경우에는 왜 그 신제품이 출시되어야 하는가에 대한 명확한 근거가 필요하며 이 근거에 대해 내부의 동의를 얻는 과정도 매우 중요한 과정이라고 생각된다.

 

본인이 벤치마킹한 어느 기업의 경우 매월 1회 제품혁신위원회를 통해 신제품 출시 관련 보고 및 의사결정을 진행하는 과정을 거치고 있었다. 여기서는 그 기업의 모든 마케터들을 한 자리에 모아놓고 신제품 개발 진행상황을 공유, 체크하여 당일에 모든 의사결정을 진행하고 있었다.

 

이날 의사결정을 받지 못한 신제품의 경우는 다시 이전단계로 돌아가 부족한 부분을 보완하여 다음달 열리는 제품혁신위원회에서 다시 논의를 거치는 과정을 반복하고 있었다. 모든 마케터들이 모인 자리에서 논의 및 의사결정이 이루어지기 때문에 투명하고 명확한 의사결정으로 연결될 수 있다고 한다.

 

마지막으로 각 프로세스별 단계에서의 Co-Work 문제이다.

 

신제품 개발은 어느 한 사람만의 노력으로 이루어지는 것은 아니다. 기업에는 상품개발팀이나 브랜드 매니저가 있어 신제품 개발을 진행하는 경우가 많다. 그러나, 이들 개인들의 노력만으로 훌륭한 신제품이 나오는 것은 아니다. 신제품 개발 담당자는 디자이너, 제품 개발자, 마케팅 조사 담당자, 커뮤니케이션 담당자, 외부의 에이전시 등과 협업해야만 하는 구조이다. 이러한 상황하에서 이들과 어떻게 Co-Work하여 최종 개발되는 신제품의 경쟁력을 끌어 올리느냐 하는 것도 매우 중요한 요소라는 것이다.

 

과거 이들의 협업 관계는 신제품 개발 담당자(상품 개발자나 브랜드 매니저)가 개발하고자 하는 신제품이 어떤 것인지를 확정하고 그에 맞게 디자인이나 연구소에 일을 시키는(?) 개념이었다. 이렇게 하다보니 초기에 기획한 사람의 의도나 프로젝트에 대한 이해도나 몰입도가 낮아 문제점이 종종 발생하였다.

 

시간이 많이 소요된다던가 아니면 처음에 목표했던 결과물이 나오지 않는다던가 말이다. 이런 상황에서는 저마다 자신들이 책임을 지지 않기 위해서 남 탓으로 돌리고 책임을 서로에게 전가하는 현상이 발생하여 실제로 시장에 출시되는 신제품의 성공률이 낮을 수 밖에 없었다고 한다. 반면, 최근에 신제품 개발을 잘하는 기업의 경우에는 처음부터 모든 신제품 개발 관련자들이 협업을 강화하고 있다는 것이다. 이렇게 하면 프로젝트 이해도와 몰입도를 높일 수 있고 서로의 문제점이나 단점을 보완하여 더 경쟁력 있는 신제품 개발로 연결시킬 수 있게 된다.

 

신제품 개발의 성공 가능성을 높이기 위한 제언

 

본고에서는 신제품의 실패 원인이 어디에 있는가를 살펴보았다. 주로 왜 실패하는가를 알아보았는데 이를 거꾸로 적용하면 신제품의 성공 전략을 도출할 수 있을 것이다. 본고를 마무리하면서 신제품의 성공 가능성을 높이기 위한 몇 가지 방안을 소개하고자 한다. 방안이라고는 했지만 누구나 다 아는 내용이라고 생각은 되지만 실천하는 것은 결코 쉽지 않다 생각된다.

 

첫째, 성공한 신제품의 성공 원인을 분석하여 널리 전파한다.

 

스포츠 선수들은 중요한 순간에 자신이 운동을 하면서 가장 좋았던 순간을 기억하고 그때의 감정을 다시 찾기 위해서 마인드컨트롤을 한다고 한다. 그러한 과정을 통해서 자신이 가지고 있는 역량을 최대한 발현할 수 있는 마음가짐을 확보하는 것이다. 만일 그들이 거꾸로 실패의 순간을 생각하고 거기에 매몰되게 된다면 그 선수의 성적은 좋지 않게 나타난다는 것이다.

 

마케팅을 하는 사람들도 성공과 실패를 경험하는 평범한 사람들이다. 이들에게도 성공의 경험과 실패의 경험이 있을텐데 성공하는 사람들은 성공을 반복하고 실패하는 사람들은 실패를 반복하게 된다. 이러한 상황에서는 조직 내에 성공한 경험을 널리 전파하여 성공에 대한 과거의 경험을 전파하여 자신감을 불어넣을 수 있도록 해야 한다.

 

둘째, 출시 신제품에 대해 철저한 리뷰를 진행해야 한다.

 

앞의 이야기와 관련이 있는데 내부의 경험을 단순한 경험으로만 끝내지 말고 잘된 것은 왜 잘 되었는지, 실패한 것은 왜 실패하였는지를 리뷰하고 그 결과를 내부에서 공유하는 과정이 필요하다. 본인이 신제품 개발 사례를 분석하면서 공통적으로 도출되었던 요소를 살펴보면 성공한 신제품은 나름대로 성공한 이유가 있었고 실패한 신제품 또한 나름대로 실패한 이유가 있었다는 것이다.

 

 그런데 중요한 것은 똑같은 일들이 기업 내에서 지속적으로 반복되고 있다는 것이다. 신제품을 개발하고 있는 과정을 살펴보면 뻔히 실패할 가능성이 높다고 미리 예상되는 경우도 종종 볼 수 있다. 그런데도 개발 담당자들은 실패할 신제품 개발을 열심히 진행하고 있을 뿐이다.

 

셋째, 신제품 개발 과정상에서의 밀도 높은 협업이 필요하다.

 

신제품 개발의 최근의 트렌드는 이전과는 많이 다른 양상을 보인다. 똑같이 신제품을 개발하는데 1년이라는 시간이 걸리지만 그 안에 구성되어 있는 시간을 보면 확연히 달라지고 있는 패턴이다.

 

과거에는 신제품 개발 각 조직간의 기능을 충실하게 수행하는 형태의 협업이었다. 즉, 초기 신제품 개발 담당자가 마케팅 조사를 통해 신제품 아이디어를 얻고 이를 다시 소비자 조사를 통해 검증한 다음, R&D 연구소에 제품 개발 방향을 전달하고 디자인 부서에게는 디자인 개발 방향을 전달하는 식으로 각각 따로따로 진행되었었다. 하지만 최근에는 신제품 개발 초기부터 모든 신제품 개발 관련자들이 참여하여 이해도를 높여 같이 토론하고 만들어가는 과정을 거치고 있다.

 

이렇게 하면 초기에 제품이나 브랜드 컨셉을 잡아가는 과정에서는 이전보다 더 시간이 많이 걸리기는 하지만 실제로 제품 개발에 들어가서는 매우 시간이 단축되기 때문에 좀 더 효율적인 방법으로 신제품을 개발하게 되고 이는 다시 시장 성공 가능성을 높여주게 된다.

 

최근 여러 측면에서 Convergence 현상이 나타나고 있는데 신제품 개발 업무에서도 밀도높은 Convergence가 성공 가능성을 높여 주고 있는 것이다.

 

마지막으로, 조직 내에서 신제품 개발에 대한 자율성과 지속적이고 적극적인 투자가 필요하다.

 

하나의 아이디어가 제품개발로 연결되고 시장에 출시되는 과정 중에서 기업 입장에서 많은 투자가 진행되는 곳은 사실 제품 출시 관련 비용일 것이다. (물론, 새로운 기계나 기술을 도입하는 경우에는 많은 비용이 투입될 수도 있다)

 

즉, 신제품 개발에 투입되는 비용이 문제가 되는 것이 아니라 그 제품이 실제로 시장에 출시되었을 경우가 문제가 된다고 보여진다. 그런데 어떤 기업에서는 경쟁력이 부족한 신제품인데도 불구하고 단기적으로 시장에 충격을 주기 위해 과감하게 출시하는 경우가 존재한다. 이는 바람직하지 않다.

 

차라리 신제품 개발이라는 분야에 좀 더 과감하고 많은 역량을 투입하여 시행 착오를 하더라도 내부의 제품개발 경험을 높이고 이를 축적하여 성공가능성이 높은 신제품 개발로 연결시키는 과정이 필요하리라 생각된다.