블루오션 전략(Blue Ocean Strategy) 요약 및 분석

 

일독할 가치가 넘치는 혁신 필독서

  이 책은 경쟁사회에서「Best one」이 되고자 하는 치열한 몸부림이 부질없음을 말한다. 이미 주어진 고객을 상대로 경쟁하는 것은 레드오션(Red Ocean) 전략이다. 이러한 전략은 흔히 기술혁신을 통한 비용절감, 가격인하, 품질향상 등을 추구하지만 현명한 전략이 아니다. 반대로 이 책은 경쟁 자체를 부정함으로써「Only one」이 되라고 말한다. 존재하지 않았던 고객을 찾아내는 불루오션(Blue Ocean) 전략이다. 이러한 전략은 가치혁신을 통해 이루어진다.

  최근 정부와 기업들에서 기술혁신이 먼저냐, 가치혁신이 먼저냐, 하는 새로운 논쟁이 진행되고 있다. 청와대에서도 대통령과 실무진들이 대부분 이 책을 읽었으며, 국내 다수의 기업은 이미 불루오션 전략으로 무장하고 경영의 방향을 선회할 조짐이다. 정부와 기업은 현재 몸담고 있는 레드오션에 희망이 없다는 사실을 빨리 깨달아야 한다. 그보다는 새로운 미개척 대양, 즉 불루오션으로의 항해를 준비해야 한다. 

  그러면 무엇을 가치혁신이라고 말하는가. 또한 가치혁신을 추진하는 전략은 어떤 것이며, 전략의 실행은 어떤 방법으로 하는가. 이 책에서는 먼저 불루오션의 개념과 풍부한 사례를 제시한 다음에(제1부), 전략의 체계화(제2부), 전략의 실행(제3부)에 대해 논하고 있다. 서장부터 열거된 성공한 기업들의 불루오션 사례를 접하면 한여름의 청량제처럼 유쾌하며 스릴과 재미가 있다. 이 사례를 접하면 역사상 성공한 기업의 대다수가 사실상 불루오션 전략을 채택하였다는 사실을 알게 되어 자기도 모르게 가치혁신 전략을 수긍하게 되는 것이다. 그 다음으로 성공사례와 실패사례를 비교하여 그 원인을 명확히 드러내 전략 실행에 박진감 있게 적용하는 독특한 논리가 전개된다. 혁신을 꿈꾸는 사람에게 불루오션은 성공에 대한 확신과 자신감을 준다.  

 불루오션 전략

 시르크 뒤 솔레이유는 거리의 몇몇 사람이 모여 만든 서커스단이다. 기존의 서커스단이 더 재미있고 더 스릴 넘치는 서커스를 만들어 경쟁자들을 앞지르려는 시도했다. 그러나 시르크 뒤 솔레이유라는 재미와 스릴을 살리면서도 연극과 예술성이 담긴 새로운 무대를 창조했다. 문제 자체를 재규명함으로써 서커스의 가치가 바뀐 것이다. 그 결과 어떤 산업분야로 불러야할지 그 명칭이 정해지지 않은 새로운 비경쟁 시장인 불루오션이 창출됐다.  

 이 책의 제2장에서는 불루오션이 창출됨에 따라 변화하는 가치곡선을 보여준다. 가치곡선에서는 명백히 드러난 하나의 경향, 즉 법칙이 있다. 성공한 기업은 기존 경쟁자들과 확연히 다른 가치곡선을 갖고 있다는 점이다. 가격이나 마케팅, 품질은 기존 경쟁자를 이길 수 없다. 그러나 명백히 경쟁자에게서 나타나지 않는 새로운 가치가 창출되어 있다.

  카셀라 와인은 기존 프리미엄 와인이 너무 맛이 복잡하고 고가여서 특권층의 전유물이라는 사실을 주목했다. 미국의 대중들은 이런 이유로 와인을 거부하고 맥주나 칵테일을 즐겼다. 그러나 카셀라 와인이 출시한 엘로 테일은 기존 와인보다 더 낮은 가격, 너 낮은 명성, 더 낮은 품질을 갖고도 미국 대중들을 새로운 고객으로 확보했다. 옐로 테일은 기존 와인보다 모든 항목에서 저평가되고 있으나 대중적 친숙성과 재미와 모험이라는 가치를 추가했다. 옐로 테일의 가치곡선은 수십 종류의 다른 와인과 확연히 다른 그 무엇을 보여준다. 이 가치곡선은 불루오션 창출의 첫 번째 핵심 도구인 전략 캔버스에 해당된다.  

  불루오션의 두 번째 핵심 도구는 4가지 액션 프러임워크(제거, 창조, 증가, 감소)를 구성하는 ERRC라는 구성표이다. 각각의 4개 프레임을 채워내는 일은 전략수립의 실제 내용을 이룬다. 옐로 테일은 제거(와인 전문용어와 특색, 숙성연도와 품질, 마케팅)와 창조(대중적 친숙성, 선택의 용이성, 재미와 모험), 감소(맛의 복합성, 산지의 명성, 종류의 다양성), 증가(소매상 참여, 가격 조정)라는 4가지 프레임워크를 이루어냈다.

 ERRC를 통해 수립된 좋은 전략은 3가지 특징이 있다. 포커스(Focus), 차별화(Divergence), 매력적 슬로건(Tagline)이다. 이 3가지 특징은 불루오션의 성공 가능성을 알아보는 리트머스 시험지이다. 사우스웨스트 항공은 비행기 여행을 자동차 여행처럼 친숙하고 편리하게 하는 전략적 프로파일(포커스)을 수립하고 기존 항공업체처럼 터미널 집중방식(hub-and-hub)이 아닌 중소도시간 직항(point-and-point)로 전환(차별성)했다. 게다가 멋진 슬로건(당신이 원할 때 자동차 여행 비용으로 비행기 속도여행을 즐겨라)이 추가되면서 불루오션이 창출됐다. 

  불루오션 전략 체계화

  이 책의 제2부에서는 전략 캔버스에 그려진 가치곡선을 검증하고 전략으로 체계화하는 6가지 기법에 대하여 설명하고 있다. 비아그라는 의학적 치료제를 라이프 스타일의 향상에 적용한다는 포커스의 전환을 이루었고, 스타벅스는 일용품 커피판매를 거부하고 즐기는 커피로 감성적 분위기를 이뤄냈다. 이러한 전환은 언뜻 보면 가장 단순하고 쉬운 일처럼 보이지만 모든 기업이 성공하는 것은 아니다. 여기에는 반드시 고려해야 할 6가지 사항이 있다.

  첫째 대안 산업의 관찰이다. 영화관과 레스토랑은 확연히 다른 기능이지만 직장인의 퇴근 시간 후에는 상호 대안이 된다. 형태와 가능은 다르지만 동일한 목적, 즉 저녁 외출을 즐기자는 것이라면 레스토랑 같은 영화관, 또는 영화관 같은 레스토랑으로 가치를 완전히 혁신할 수는 없을까.

  둘째, 산업 내 전략적 그룹의 관찰이다. 여성전용 헬스클럽 커버스는 일반 헬스클럽이 도심지에 위치하며 남자 이용자들이 여성의 몸매를 힐끗힐끗 관찰하는 시선 때문에 여성이 이용을 꺼려한다는 사실에 주목했다. 그래서 변두리 여성이 헬스클럽을 이용하는 일이 없다. 커버스는 이러한 비고객들을 전략적으로 끌어들이기 위해 대화 및 사교 개념의 여성전용 소규모 헬스클럽을 창안했다. 이 헬스클럽은 서로 마주보며 대화하면서 운동하도록 설계되었다. 그 결과 성공적인 불루오션이 창출됐다.

  셋째, 구매자 체인을 관찰한다. 여태껏 인슐린은 당뇨병 환자의 필요가 아니라 의사들에 초점을 맞추었다. 의사들의 요구에 맞춰 순도 높은 인슐린을 개발해왔지만 노보 노르디스크사는 환자들에 초점을 맞춰 새로운 상품을 개발했다. 만년필 모양의 인슐린 투약기로 손쉽게 환자들이 투약하도록 고안된 휴먼 모노컴포넌트를 출시한 결과 의사들의 영향에서 벗어나 직접 환자들과 구매체인을 형성하게 된 것이다.

  넷째, 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰한다. 영화관이 관람하는 동안 아이를 맡길 수 있도록 베이비시터를 제공하고 주차까지 책임져준다면 영화관의 가치가 달라진다. 대형 서적 유통업체인 반즈 & 노블은 그들의 서비스를 재구성하여, 서점에 라운지를 설치하고 책에 대한 지식이 있는 직원과 커피 바를 추가했다. 이를 통해 서점은 대화하는 곳으로서 책읽기와 학습의 즐거움까지 책임진다는 개념으로 운영되었다. 서비스를 시작한지 6년만에 B&N은 1,070개의 대형서점을 가진 1위 유통업체가 되었다.

  다섯째, 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소를 관찰한다. 기능성 저가 시계를 감성적 패션도구로 전환한 스와치, 반대로 감성에 호소하는 화장품에서 기능적이고 실용적인 화장품으로 전환한 바디 샵은 기능과 감성이 반대로 전환되어 성공한 사례다.

  여섯째, 시간의 흐름을 고찰한다. 시간이 경과함으로써 어떤 트렌드가 산업에 영향을 미칠 것인가. CNN은 세계화라는 트렌드를 바탕으로 24시간 뉴스 네트워크를 창조했다. 시쿠스는 일찍이 고속 대용량의 데이터전송 시대를 예견하고 장비를 개발하여 장비시장의 80%를 석권했다. 이러한 성공사례는 사업 초기에는 비현실적인 아이디어로 비난을 받았던 것들이다.

  그러면 위 6가지 방법론을 통해 전략을 체계화되면 이를 어떻게 종업원들에게 설명하고 동의를 얻을 것인가. 저자는 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라고 권유한다. 왜냐하면 숫자로 설명되는 보고서는 가짜가 대부분이고 장황하며 전달력도 낮다. 오로지 시각적인 수단, 가치곡선과 전략 캔버스를 통해 시각적 자각→시각적 탐색→시각적 전략 품평회→시각적 커뮤니케이션으로 순식간에 프로세스를 진행한다. 전략 캔버스는 이미 삼성전자의 경우 불루오션을 창조하기 위한 전사적 차원의 공통 언어다. 더 이상 회의 테이블에 가짜 숫자가 난무하는 보고서는 없다.

  뉴욕은 세계에서 범죄율이 높은 가장 위험한 도시였다. 특히 많은 범죄가 지하철에서 발생되었으나 뉴욕 경찰은 이에 대해 속수무책이었다. 그 이유는 가짜 보고서, 수치상으로는 뉴욕 전체 범죄의 3%만이 지하철에서 발생했다는 통계 때문이었다. 시민이 지하철에서 느끼는 공포심이 보고서상에 전혀 반영될 수 없었다. 이 수치가 허위통계가 아님에도 불구하고 가치가 없는 이유는 범죄가 발생하는 지하철 특정노선과 시간이 정해져있으며, 지하철 범죄는 주로 주말에 발생했다는 점이 간과되었기 때문이다. 그런데 뉴욕 경찰관들은 전 노선에 고루 퍼져있었으며 주말에는 아예 근무를 하지 않았다. 이 사실은 모든 뉴욕 경찰서 간부들이 지하철을 직접 이용해보라는 지침이 있고 나서야 밝혀졌다. 그 후 뉴욕 경찰관들의 순찰 체계를 바꾸고 난 다음 지하철 범죄는 퇴치되었다. 

  이러한 불루오션의 도구들은 거듭 강조하지만 고객이 아닌 비고객을 찾아내어 고객으로 전환하는데 유일한 목적이 있다. 미 국방부의 합동전투기 프로그램(JSF)는 육해공군의 전투기가 각기 다른 특성을 요구하기 때문에 세 군대가 동시에 사용하는 합동전투기를 개발하는 것은 불가능하다는 관념을 파괴하고 탄생되었다. 각기 다른 비고객을 통합하는 새로운 전투기 설계로 세 군대가 모두 고객이 되었다. 잠재적 고객을 세분화하고 계층화하지 말고 모두 통합해서 하나의 고객으로 묶어내는 것이다.

  불루오션 전략을 어떻게 실행할 것인가.

  그러나 최상의 불루오션 전략이 체계화되었다고 해서 성공한다는 보장이 없다. 전략수행의 장애요인이 극복되어야 한다. 여기에는 4가지가 있다.

  첫째, 인지적 장애다. 구성원들이 전략적 이동의 필요성을 알지 못하는 것이다. 이것은 매우 중요한 장애요인이다. 전략이동을 설명하는 절차적 공정성, 참여와 협력을 얻을 수 없다면 아무리 훌륭한 전략이라도 대부분 실패한다. 둘째, 제한된 자원이다. 전략 이동에 비용이 많이 들 것이라는 잘못된 통념이 자리 잡고 있다. 사실은 자원이 제한될수록 전략적 이동이 더 필요하다는 사실에 대해 대부분은 반대로 생각한다. 셋째, 동기부여다. 이제껏 혁신의 인센티브를 부여하기 위해 당근과 채찍을 구사하면 될 것이라는 안이한 발상으로는 전략이동을 이루지 못했다. 그보다 더 높은 차원의 동기부여가 필요하다. 당근과 채찍보다 더 중요한 것은 공정한 절차다. 이 속에는 동기부여의 가장 강력한 파워가 내장되어 있다. 마지막 장애요소는 정치성이다. 시중의 여론이나 정치적 반대, 계산된 태업 등이 그것이다.

  그러면 이 장애요인을 극복하는 최상의 대안은 무엇인가. 저자는 전통적 관습을 넘어선 급소경영 리더쉽(Tipping point leadership)에서 그 해답을 찾는다. 이 리더쉽의 근원은 전염병학과 변곡점 이론에 있다. 여러 병균이 있는데 어떤 병균이 더 치명적으로 전염되어 상황을 변화시키는가에 대한 고찰로부터 전략이동의 교훈이 도출되었다. 전략이동은 여러 불균일적인 영향 요인들 중 어떤 것을 찾아내어 경영의 포커스를 집중하는 것이다. 균일하지 않은 영향인자를 파악하는 가장 결정적인 방법은 직접 체험이다. 앞서 뉴욕 경찰청의 주요 간부들은 일명 전기 하수도(Electric Sewer), 즉 지하철을 체험하고 나서야 시민들이 느끼는 불쾌감의 원인을 발견했다. 어떤 경우에라도 ‘눈’을 아웃소싱해서는 안된다. 관리자나 상사들이 가장 불만스러운 고객을 직접 만나지 않으면 문제 원인을 찾아낼 수 없다.

  급소경영 리더쉽은 킹핀(King pins), 어항경영, 원자화라는 개념을 중시한다. 볼링 게임에서 킹핀을 명중시키면 다른 핀들도 쓰러진다. 조직에서도 킹핀을 잘 겨냥하면 일일이 사람들을 만나 설득하지 않아도 된다. 어항경영은 어항 속의 물고기처럼 사람들에게 잘 보여주는 것이다. 원자화는 조직이 자발적으로 변화에 참여하도록 블록화하여 경쟁하는 것이다.

  급소경영 리더쉽은 정치적 장애를 극복하기 위한 방법은 수호천사(angel)를 활용하고 악마(devil)을 침묵케 하며 최고 경영진에 모사(제갈량과 같은)를 둘 것을 제안한다. 서투룬 전략은 전략 실행을 망친다.

  여러번 강조되지만 공정한 절차는 3가지 요소가 있다. 참여, 설명, 기대의 명확성이다. 이 요소가 검증되는 두가지 공장 경험담은 참으로 시사하는 바 크다. 엘리베이터 제조업체인 엘코는 노사관계가 좋은 공장과 강성노조가 버티는 공장을 모두 갖고 있었는데, 전략이동을 각기 시도했다. 그런데 노사관계가 좋은 공장에서는 전략이동에 대해 제대로 설명하지 않아 실패했으나 강성노조가 있는 공장에서는 처음부터 설명을 시작하자 놀랍게도 성공했다. 이렇듯 참여가 유도되면 동기가 유발된다. 프레드릭 허츠버거는 ‘동기유발론’에서 자발적 협력에 참여하게 하는 강한 내재적 동기유발은 ‘인정’에 있다고 했다. 지적 및 감성적 인정론은 당근과 채찍에 비견될 수 없는 강력한 동기유발의 철학이다.

 이렇게 해서 불루오션 전략의 최종적 장애가 제거되고 나서 비로소 성공이 가시권에 진입하게 되는 것이다.

  

  비상기획위원회 혁신과정에 불루오션 전략 적용

  최근 우리 위원회는 유럽 3국을 시찰하고 해외 비상대비 기관을 방문했다. 필자는 아일랜드를 방문했을 때 세계에서 가장 게으르고 생산성이 낮은 아일랜드 공무원들을 만났다. 주민등록등본을 발급받는데 일주일이 걸리는 나라, 오후에는 아예 일을 안 해서 오전이 아니면 면담 약속을 할 수 없는 이런 공직사회가 있다는 게 믿어지지 않았다. 이 나라 공무원들이 아마 한국에서 공무원 생활을 하라면 자살자가 속출할지도 모른다.

  그럼에도 불구하고 아일랜드 공직사회는 최단시간 내에 아일랜드를 번영된 국가로 끌어올렸다. 그 비결은 불루오션 전략이다. 이 나라 공무원들은 우선 외국인에게 극도로 친절하다. 특히 외국 투자자를 수행하는 공무원들은 그 나라에서 무소불위의 힘을 갖고 있다. 이들이 지나가면 경찰은 이들이 탑승한 차가 멈추지 않게 교통신호를 바꿔야하며 누구든 그들에게 편의를 제공해야 한다. 이렇게 해서 공무원이 자기 나라 국민들에게는 가장 낮은 품질의 서비스를 제공하지만 외국인에게는 최상의 서비스를 제공한다. 공무원과 투자유지 기업활동의 개념이 융합된 결과다. 그 결과 외국기업을 통해 창출된 국부는 질낮은 대국민 공공 서비스를 보상하고도 남는 것이다. 여기에서 공공 서비스의 새로운 가치곡선이 탄생하였다.

  이러한 교훈을 우리 위원회에 적용하여 보면, 우리 위원회가 대국민 서비스의 가치혁신을 실행할 적기에 도달했음을 알게 된다. 우선 비상대비 관련기관의 통합이 논의되므로 어차피 기존의 비상대비 개념과 가치를 통합조직에 맞게 재설계해야 한다. 기존에 협소한 전시대비라는 울타리를 벗어나 시대와 국민이 요구하는 비상대비의 새로운 가치혁신이 가능해진 것이다. 더군다나 이러한 필요성에 대해 대다수 위원회 직원들이 공감하고 있는, 아주 좋은 여건이 주어진 셈이다. 어쩌면 우리 위원회 혁신이야말로 정부 전 부처 중에서 가장 확실하게 불루오션 전략을 적용할 수 있는 전형적 사례로 인식될만 하다.

  그렇다면 새로운 고객은 어디에 있으며, 이들을 흡수하기 위한 전략수립은 어떻게 할 것인가. 우선 이 책을 충분히 학습하고 우리 나름의 전략 캔버스 작성을 시도해보는 것이다. 전략 캔버스가 완성되면 앞서 말한 6가지 고려사항을 기준으로 검증에 착수한다. 그 다음에 장애요인 제거에 착수하여 전략적 대이동을 달성한다. 이 과정이 비상대비 조직통합 문제와 긴밀하게 연동되어 추진되는 것이 바람직하다.

  기존의 천편일률적인 혁신 논의를 뛰어넘는 새로운 과정, 레드오션에서의 기술혁신에 연연할 것이 아니라 불루오션에의 멋진 항해. 이것이 훨씬 매력적이지 않겠는가.