블루오션관련 이야기글
블루오션이 레드오션된 사례
성장가도를 달리던 저가(低價) 화장품시장이 치열한 경쟁을 벌이는 ‘레드오션’으로 변하고 있다. 저가 화장품시장은 2002년 3월 서울 이화여대 앞에 등장한 에이블씨엔씨의 ‘미샤’ 1호점을 시작으로 3년 만에 시장규모가 2000억 원대로 커졌다. 하지만 미샤가 독주하던 시장에 2003년 말 이후 ‘더페이스샵’, ‘뷰티크레딧’, ‘스킨푸드’ 등 후발주자들이 잇달아 뛰어들면서 경쟁이 심화됐다.
상위 4개 업체의 매장만 700개가 넘는다. 최근엔 태평양, 한불화장품 등 기존 대형 업체들까지 저가시장에 진입했다. 자연히 경쟁에서 살아남기 위해 마케팅 비용은 늘고 영업이익은 줄어드는 추세다. 한화증권 김민정 애널리스트는 “저가 화장품은 고객의 브랜드 충성도가 떨어진다”며 “새로운 브랜드를 내놓거나 기존 브랜드의 파워를 높이는 데 주력해야 할 것”이라고 말했다.》
○‘레드오션’된 저가 화장품시장
선두주자 에이블씨엔씨의 올해 상반기(1∼6월) 성적표는 초라하다. 영업이익은 72억 원으로 작년 상반기보다 25.7% 줄었다. 매출은 657억 원에 그치면서 691억 원의 매출을 올린 후발주자 더페이스샵에 밀렸다. 미샤의 서울 신촌점, 부천 상동점 등 10여 개 가맹점은 뷰티크레딧, 스킨푸드 등으로 간판을 바꿔 달았다. 10여 개 업체가 경쟁하면서 ‘파이’는 줄고 광고, 판촉 등 마케팅 비용은 급증하고 있다.
화장품업계에서는 “가맹사업을 일찍 시작한 미샤의 가맹점 이탈이 두드러지지만 후발주자들의 가맹점 계약 만료 시점인 올해 말 이후에는 다른 업체 점주들의 이탈이 나타날 것”이라고 예상하고 있다. 동일 상권 내에 같은 브랜드 매장이 여러 개 들어서면서 가맹점주들의 불만이 높아졌기 때문이다.
서울 강동구 천호동에서 더페이스샵을 운영하는 최모(38) 씨는 “인근 백화점에 이어 200m 떨어진 곳에도 더페이스샵 매장이 생겼다”며 “매출이 40%나 감소했다”고 말했다. 더페이스샵 관계자는 “인기 상권에는 매장이 여러 개 들어설 수밖에 없다”며 “마진율을 올리는 등 가맹점주의 이익을 보호하는 방안도 내놓고 있다”고 밝혔다.
○돌파구를 찾아라
저가 화장품시장이 ‘레드오션’으로 변하면서 미샤, 더페이스샵 등 선두권 업체들은 해외시장에서 돌파구를 찾고 있다. 미샤는 현재 호주, 미국, 홍콩, 대만 등 9개국에 35개 오프라인 매장과 1개의 온라인 매장을 두고 있다. 올해 말까지 일본, 태국, 영국 등에 54개의 매장을 추가로 열 계획. 더페이스샵도 대만, 태국, 호주, 홍콩 등에 49개 매장을 두고 있다. 이 중 31개 매장이 있는 대만에선 탤런트 권상우를 모델로 한 TV광고를 이달부터 내보내고 있다. 지만 해외시장이 국내시장에서의 이익 감소를 대체하는 돌파구가 될 수 있을지는 미지수.
현대증권 조윤정 애널리스트는 “화장품은 해외보다 내수시장이 더 중요하다”며 “해외시장 진출도 좋지만 국내 마케팅과 연구개발에 더 주력해야 할 것”이라고 말했다.
블루오션에 도전하는 기업들 -한성항공,네트워크론,울릉미네랄
크라이슬러는 고출력 엔진 ‘헤미’가 큰 인기를 끌기를 기대한다. 하지만 여성 운전자들이 고출력에 과연 관심을 보일까.
국내에서는 최근 대한항공과 아시아나항공이 양분해온 하늘 길에 도전장을 내민 업체가 등장해 성공 여부가 관심을 모은다. 최근 출범한
한성항공은 대형 항공사들에 비해 30%가량 저렴한 운임을 최대무기로 내세운다.
운용 비용이 적게 드는 중소형 프로펠러 항공기를 주력 기종으로 하고 불필요한 기내 서비스를 줄이는 등 외국 저가 항공사의 성공모델을 따랐다. 청주국제공항에 본사를 둔 한성항공은 에어프랑스 자회사인 ART사로부터 76인승 중형여객기 ATR-72 모델을 들여와 66인승으로 개조한 뒤 청주~제주 노선에 투입한다.제주를 근거지로 설립된 제주에어도 눈길을 끄는 저가 항공사다. 애경 그룹과 제주도가 민관 합작 형태로 출범시킨 이 회사는 대기업이 직접 나섰다는 점에서 더욱 주목을 받고 있다. 한성항공과 달리 ‘정기 항공운송 사업자’ 면허를 노리고 있다.
국내에 정기 항공운송 사업자는 대한항공과 아시아나항공 등 둘뿐이다. 때문에 양대 민항에 도전장을 던진 것으로 해석할 수도 있다. 애경의 한 관계자는 “정기 운송 사업자 면허를 받지 못하면 사업 자체를 안 한다고 말할 정도로 그룹 상층부의 의지가 강하다”고 전했다.
기업은행이 지난해 8월 출시한 네트워크론은 금융 분야에서 블루오션을 찾고 있는 경우다. 은행 내 아이디어 공모를 통해 나온 네트워크론은 중소기업이 대기업과 체결한 납품계약서 하나만으로 자금을 받을 수 있는 대출로, 자금결제의 일대 혁신을 일으키고 있다.
신용보증기금과 기업은행이 업무협약을 체결하고, 구매기업이 추천하는 협력기업에 기업은행이 모기업과의 납품계약 이행에 필요한 생산 및 구매자금을 지원하게 된다. 네트워크론은 강권석 기업은행장이 ‘콜럼부스의 달걀’이라고 불렀을 만큼 혁신적인 아이디어다. 기업은행에 이어 다른 은행들도 잇따라 출시하거나 출시를 앞두고 있다.
농업 분야에서도 도전장을 낸 기업이 있다. 전남 장성군 삼서면 주민들은 벼농사를 버리고 ‘잔디’시장을 개척해가고 있다. 양잠산업이 쇠락하자 정찬길(1994년 작고)씨 등 주민 세 명은 81년 뽕나무를 뽑아내고 그 자리에 잔디를 심었다.
잔디가 건설현장 등에 팔려 고수익을 올리자 마을 전체가 이들을 따랐고, 86년 아시안게임과 88년 서울올림픽을 거치면서 마을 전체가 ‘삼서 잔디’라는 하나의 브랜드로 뭉쳤다. 1평에 7,000원씩 팔리는 잔디는 묘지와 골프장, 공원 등으로 시장을 넓혀가고 있다.
‘울릉 미네랄’이라는 해양심층수 개발업체도 블루오션을 열지 주목되는 기업이다. 해양심층수는 수심 200m 아래 바닷물을 말한다. 일본에서는 이미 2조원대의 시장이 형성돼 있다. 울릉 미네랄은 국내 최초로 지난해 12월 울릉도 앞바다에 취수관을 설치해 해양심층수를 캐낸 데 이어 지난 6월에는 음용수와 제염 공장을 착공했다. 같은 달에는 해양심층수를 먹는 물로 인정하는 ‘먹는물 관리법’이 입법고시되기도 해 블루오션의 탄생 가능성을 높이고 있다.
이처럼 국내에서도 블루오션을 향해 뛰는 기업들은 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 하지만 블루오션이 남들과 조금 달리했다는 것만으로는 부족하고, 소비자와 기업 모두에게 새로운 가치를 줄 수 있는 가치혁신을 이뤄내야 한다는 점에서 명실상부한 블루오션을 개척하기란 쉽지 않다. 지금 블루오션을 향해 뛰는 기업 중 얼마나 성공을 거둘지 주목된다.
블루오션 교육시스템을 만들자
김광호 콤비마케팅연구원장은 시간당 꽤 많은 강연료를 지불해야 초빙할 수 있는 유명 강사다. 골프와 경영을 적절하게 접목시키는 그의 강의는 재미있고 유익한 강연으로 정평이 나 있다. 그를 모셔가기 위해 기업들이 줄을 서 있을 정도다. 몇 년 전에는 모교인 이리 남성고를 방문해 ‘자랑스러운 선배의 인생담’을 들려주기도 했다.
김 원장은 사회에서 성공한 직업인으로 우뚝 섰지만 학창시절은 ‘성공’과 거리가 멀었다. 무기정학 2번, 유기정학 5번에 가출과 싸움을 밥 먹듯이 하던 소위 ‘문제학생’이었다. 김 원장의 고교시절을 기억하는 동창들은 그의 변신에 경악을 금치 못한다고 할 정도다.
경쟁을 잊어야 새 시장이 보인다
‘문제학생’이었던 그가 성공가도를 달릴 수 있었던 이유는 이른바 ‘블루오션(Blue Ocean)'을 개척했기 때문이다. 블루오션은 푸른 바다처럼 경쟁 없는 새 시장을 뜻하는 단어로 경쟁자가 우글거리는 레드오션(Red Ocean)과 대비되는 개념이다. 김위찬, 르네 마보안 교수(프랑스 인시아드 경영대학원)가 주창한 블루오션전략은 레드오션에서 벗어나 블루오션으로 가야만 고성장을 이룰 수 있다는 메시지를 담고 있다. ‘경쟁자를 이기면’ 더 나은 미래가 보장된다고 믿어온 사람들에게 '경쟁을 잊어야 새 시장이 보인다'는 명제는 어찌보면 지동설을 최초로 주창한 코페르니쿠스적 발상이다.
자신의 강점을 극대화시키고 거기에 다른 요소를 추가
보험사에서 영업소장으로 근무하며 골프접대를 주로 하던 김 원장은 자신의 골프지식에 경영지식, 커뮤니케이션 능력, 친화력 등을 결합해 ‘골프 마케팅 강연’이라는 블루오션을 개척했다. 부족한 발표능력을 보완하기 위해 늦은 나이에 연극을 배우는 열정을 보이기도 했다. 어학공부 등 누구나 관심 갖는 분야에 집중해 다른 사람을 따라가기 보다는 자신의 강점을 극대화시키고 거기에 다른 요소를 추가해 이제까지 없었던 새로운 직업영역을 창조한 것이다.
김 원장은 하지만 드문 케이스에 속한다. 학창시절 ‘문제학생’으로 낙인찍힌 사람들은 평생 그 굴레를 벗어나지 못한다. ‘공부’라는 하나의 잣대로 모든 학생들을 경쟁으로 몰아넣는 레드오션적인 교육시스템 탓이다. 학생들은 짜여진 틀 안에서 피터지게 싸우는 동안 자신이 블루오션을 개척할 수 있다는 잠재력이 있다는 사실을 잊게 된다. 옆으로 조금만 눈을 돌리면 아무도 없는 광활한 푸른 바다가 펼쳐진 것을 모른 채 피로 물든 바다에서 고통에 허덕인다.
사회가 구성원들에게 요구하는 가치는 ‘공부’만이 아니다
우리 사회가 구성원들에게 요구하는 가치가 ‘공부’만이 아니라는 사실을 감안하면 이는 매우 안타까운 일이다. 최근 대안학교가 학부모나 학생들에게 각광받는 이유도 이 같은 교육현실과 무관하지 않아 보인다. 획일적인 기준 아래 ‘붕어빵’ 인재를 키워내는 교육시스템에 지쳐 새로운 대안을 모색하고 있는 것이다.
1990년대 중반 이후 하나, 둘 생겨나기 시작한 ‘대안교육(Alternatives Education)’ 기관은 2000년 이후 속도가 빨라지면서 10년도 안된 사이 전국적으로 100여 곳(인가, 비인가 포함)으로 폭발적으로 늘고 있다. ‘대안학교=학교에 적응하지 못한 ’문제학생‘을 위한 기관’이란 등식도 깨지고 있다. 성적이 우수한 학생 등 일반 학생들도 ‘개성 있는 교육’을 좇아 대안학교를 찾는 사례가 늘고 있다. 이처럼 대안교육기관이 폭발적으로 늘어나자 이를 제도권 안으로 흡수하는 법안도 올 초 국회를 통과했다. 이에 따라 내년에 시행령이 만들어지면 26곳인 학력인증 학교도 대폭 늘어날 전망이다.
학교는 학생들이 블루오션을 창출할 수 있도록 도와야
학교는 학생들이 시대와 상황이 요구하는 다양한 가치요소를 탐색하고 이를 조합해 자신만의 블루오션을 창출할 수 있도록 도와야 한다. 김 원장처럼 다양한 가치요소를 결합해 시 시장을 개척할 수 있게 해야 한다. 그는 이를 ‘거꾸로 가!’라는 말로 표현하고 있다. 경쟁이 치열한 분야를 피해 다른 길로 돌아가야만 새로운 영역을 보는 눈이 열린다는 것이다.
발상 전환으로 경쟁이 없는 새 시장 개척
이미 기업 가운데는 이런 사례가 많다. 세계 서커스업계를 평정한 캐나다의 서커스단 시르크 뒤 솔레이유가 대표적이다. 이 서커스단의 공연은 다른 서커스 공연과 확연히 구별된다. 무엇보다 코끼리를 찾아 볼 수 없다. 서커스의 상징격인 동물공연을 하지 않기 때문이다. 하지만 시르크 뒤 솔레이유가 거둔 성과는 놀랍다. 지난 1984년 창업 이후 90개국에서 5000만명의 관객을 모았다. 시르크 뒤 솔레이유는 엄청난 비용이 드는 동물공연과 스타광대 초청쇼를 없애 원가를 확 줄인 대신 미국 브로드웨이 뮤지컬을 보는 듯한 예술성과 세련미를 더해 주 고객층을 어린이에서 성인으로 확대하는 데 성공한 것이다. 이 서커스단의 발상 전환은 고객이 모르던 시장, 경쟁이 없는 새 시장을 창출하는 블루오션전략의 전형이다.
세계 3위의 시멘트업체인 멕시코 세멕스가 지난 90년대 시멘트를 생일선물로 만들어 멕시코의 주거문화를 바꾼 것 역시 블루오션 개척의 또 다른 예다. 지난 해 국내 가요계를 평정한 '어머나'도 새 시장을 찾아낸 케이스. 동요처럼 단순 한 멜로디와 밝은 하이톤으로 젊은 세대들을 '성인 가요'의 고객으로 끌어들였다.
아예 블루오션전략을 학생들에게 가르치자
발상의 전환을 이룬 블루오션 기업들의 사례는 레드오션에 빠져 있는 우리 교육의 현실에 많은 시사점을 주고 있다. 블루오션전략의 창시자인 김위찬 교수는 아예 블루오션전략을 학생들에게 가르치자는 제안도 했다. 최근 한국을 찾은 김 교수는 지난 25일 밀레니엄서울힐튼호텔에서 열린 ‘블루오션전략 창시자들과의 대화’에서 “블루오션전략을 학생들 수준에 맞도록 쉽게 가르친다면 자신의 진로에 대해 보다 혁신적으로 생각할 수 있는 계기가 될 것”이라고 말했다.
‘주니어 블루오션전략’을 만들어 학생들에게 가르치든 기존 교육시스템을 학생들의 잠재력을 키우는 방향으로 개선시키든 교육의 혁신을 더 이상 미룰 수 없다. 학교가 단일한 기준을 갖고 학생들을 레드오션으로 몰아넣을 때 한국의 미래를 책임질 혁신적인 인재는 결코 육성될 수 없다. 이제라도 학생들의 가치혁신 능력을 향상시킬 수 있는 블루오션 교육시스템 도입을 서둘러야 한다.
블루오션과 경쟁자, 그리고 시장경제
저가 화장품 브랜드숍 시장 선두를 놓고 미샤와 더페이스샵의 신경전이 날카롭다.후발 업체의 도전 속에서 줄곧 1위를 달려온 미샤가 상반기 실적에서 더페이스 샵에 추월당한 것으로 나타나면서부터다.
미샤의 상반기 매출은 657억원 영업 이익은 72억원으로 지난해 동기에 비해 25% 이상 감소했다. 반면 더페이스샵은 매출 691억원에 영업이익 113억원을 기록했다고 발표했다. 이는 지난 2003년 더페이스샵이 설립된 후 처음이다. 매장 수는 이미 지난 4월 더페이스샵이 300 호 점을 돌파하면서 이미 역전된 상태다.
'미샤 VS 더페이스샵' 중에서 (매경이코노미, 2005.8.31)
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인터넷 커뮤니티를 활용, 저가화장품 시장이라는 새로운 영역을 개척해 각광을 받고 있는 미샤. 미샤가 저가화장품 시장에서 1위 자리를 내주었다는 소식이 전해지고 있습니다.
미샤를 위협하고 있는 주인공은 더페이스샵. 미샤를 모방하며 시작한 '미 투 브랜드'였던 이 회사가 이제는 모방대상 기업을 넘어 서고 있다는 얘깁니다.미샤의 입장에서는 새로운 '블루오션'을 만들어 냈는데, 얼마 지나지 않아 모방기업에게 1위 자리를 내주게 되었다는 의미이지요.
사실 '블루오션'이라는 개념은 경영학에서 완전히 새로운 이론이 아닙니다. "새로운 시장을 만들어내라", "비(非)소비자를 공략하라" 등 많은 전문가들이 강조하고 있는 이야기입니다. 그 주장을 눈에 띠게 개념화시켜 성공한 것이 블루오션 이론이지요.
경영학의 경쟁이론에 따르면, 새로운 시장은 만드는 것도 어렵지만 지키는 것이 더 어렵습니다. 아무리 좋은 아이디어로 새로운 시장을 창조해냈다 하더라도, 시장은 그를 '승자'로 가만히 놓아두지 않습니다. 새로운 시장을 만들어 냈다면, 이제는 그 시장을 지킬 방법을 강구해야합니다. 특허나 기술, 제도 등 '장벽'을 만들어 경쟁자의 진입을 차단하는 노력도 해야 하고, 스스로 '초심'을 잃지 않고 혁신을 통해 계속 새로운 시장을 만들어가는 노력도 벌여야 합니다.
하지만 그렇다고 경쟁자를 완전히 봉쇄하는 것은 불가능합니다. 미샤도 결국 그랬습니다. 배고픈(hungry) 후발주자들은 항상 존재하고, 그들은 목숨을 걸고 선발주자를 위협합니다. 해당 기업이나 직원들은 피곤하지만, 시장경제는 그렇게 굴러갑니다.
PC-게임기 연동기술 첫 개발
정보통신부는 이동 중 다른 기종간에도 자유롭게 게임을 즐길 수 있는 '크로스플랫폼 게임엔진기술'을 개발해 7일 서울 센트럴시티에서 공개 기술설명회를 가졌다.
크로스플랫폼 게임엔진기술은 PC에서 개발된 게임을 콘솔, 모바일기기 등 다른 기종의 단말기에서도 그대로 상호연동, 서비스를 가능케 하는 기술로서, 이 기술이 적용되면 사용자는 하나의 게임을 언제 어디서나 다른 사람들과 함께 어울려 서비스를 받을 수 있게 된다. 이는 경쟁이 치열한 온라인게임 시장에서 새로운 블루오션으로 떠오르고 있는 분야.
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크로스플랫폼 게임의 개념도 | ||
그동안 국내 온라인 게임 산업은 PC 플랫폼 중심의 시장을 형성해 성장 한계에 직면해 있었으나, 크로스플랫폼 기술이 와이브로(WiBro), 디지털TV, DMB(이동멀티미디어방송) 등 관련 산업과 결합되면서 현재 수천억원대에 머물러 있는 온라인 게임시장을 2조원대로 견인할 수 있는 새로운 성장동력이 될 것으로 기대된다.
기술개발을 주관한 한국전자통신연구원(ETRI)는 게임엔진 개발로 연간 1500억원 이상의 경제적 효과가 기대되는 등 우리나라 온라인게임이 새로운 도약의 기회를 맞이할 것으로 전망했다.
특히 2006년도부터 시작되는 와이브로 서비스는 이번 기술성과를 바로 적용할 수 있는 기회가 될 것으로 보인다. 온라인게임을 이동 중에도 끊김없이 즐길 수 있도록 PC와 와이브로 단말기를 연동한 상용서비스를 세계 최초로 실현시켜 초기 시장 형성에 결정적 역할을 하게 될 전망이다.
‘21세기 신라방’과 블루오션
한반도와 지리적으로 가장 가까운 거리에 있는 중국 땅 산둥(山東)반도. 산둥반도의 경제, 산업 중심지는 단연 칭다오(靑島)다. 인구 780만명의 대도시 칭다오에는 6만명이 넘는 한국인이 살고 있다. 해상왕 장보고가 설치했던 ‘신라방’이 1300년이 지난 21세기, 현재의 칭다오에서 부활하고 있는 셈이다. 국민의 한 사람으로 여간 자랑스러운 일이 아니다.
최근 기자는 ‘21세기 신라방’이라고 불리는 중국 칭다오를 다녀왔다. 칭다오에 진출한 한국 기업만 줄잡아 4000여개. 칭다오 전체 교역량의 25% 가까이가 한국과의 교역을 통해 이뤄진다. 칭다오가 유치하는 전체 외자 투자액 가운데 40% 이상이 한국 몫이다. 칭다오시 수출 상위 20개 기업 가운데 12개 기업이 한국 기업이다. 사정이 이렇다 보니 칭다오 어디를 가든 한국 기업과 한국인에대한 평가는 ‘페이창 하오(非常 好: 아주 좋다)’일 수밖에 없다.
그러나 21세기 신라방 칭다오에 밝은 미래만 놓여 있는 건 아니다. 칭다오에 진출한 한국 기업들 사이에서 위기감은 계속 높아지고 있다. A기업이 부도를 냈다든가, B기업이 결국 공장을 동남아시아 어느 국가로 떠났다든가 하는 얘기는 이제 남의 얘기가 아니다. 10여년 넘게 칭다오에서 섬유 사업을 해 온 L사장은 “갈수록 한계 상황으로 접어드는 것 같다”고 토로한다.
상황이 이렇게 된 데는 그만한 이유가 있다. 칭다오에 진출한 대부분의 기업은노동 집약형 기업. 말 그대로 경쟁자들과의 처절한 싸움으로 피가 철철 넘쳐나는 ‘레드오션’에서 경쟁하고 있다. 인천 남동공단이나 안산 시화공단에서 경쟁력을 잃고 밀려난 기업들이 칭다오로 자리를 옮겼고, 이후 겨우 겨우 생명을연장해 왔지만 다시 사지로 몰려나고 있는 셈이다. 실제 대표적인 노동집약형 산업이라고 할 수 있는 섬유산업의 경우 칭다오에 진출한 기업 가운데 60%가 넘는 폐업률을 보이고 있다.
당연한 얘기겠지만 역시 기업 성패의 관건은 독창적 기술과 경쟁자를 압도하는높은 생산성이다. 낮은 인건비만 보고 중국에 온 기업들은 장기적으로 100전 100패 할 수밖에 없다. 어렵사리 기업의 생존 시간을 벌었다면 소중한 시간을 재기의 기회로 삼아야 한다. 날로 높아가는 중국 인건비와 거세지는 중국 경쟁자들의 도전을 직접 목도하면서도 시간만 허비하는 우(愚)를 범해서는 안 된다.
해안 도시 칭다오의 해변은 푸르고 아름답다. 21세기 신라방을 세운 우리 기업들이 레드오션을 떠나 칭다오 해변 바닷물만큼이나 푸른 ‘블루오션’으로 나가야 할 때다.
트렌드 읽으면 `돈`이 보인다
2005년 창업시장을 혹자들은 ‘춘추전국시대’라고 한다. 모든 업종에 걸쳐 소비심리의 위축과 수익성 악화로 인한 아우성이다. 해마다 수많은 아이템들이 창업시장에 쏟아져 나오고 있고,나름대로의 경쟁력을 바탕으로 전문화·세분화·차별화로써 승부수를 띄우고있다.
최근에는 블루오션 창업을 전제로 한 틈새아이템과 비경쟁시장으로서의 전환도 창업시장의 대세다.
창업은 전쟁이자 과학이다.
성공창업을 위한 4요소(자본·입지·아이템·창업자마인드)를 시대적 트렌드와 부합시켜야만 성공할 수 있다. 창업 트렌드는 소 비자의 구매심리 변화를 나타내는 증거다. 소비자는 배려의 대상이자 정보취득의 대상이며 수익의 원천이다. 따라서 소비자의 소비성향 파악이 구매력의 척도이자 우수 창업아이템의 기준이 된 다.
그렇다면 올해 하반기 창업시장의 트렌드는 뭘까?
복합화·인턴십·리모델링·복고풍·양극화 그리고 건강과 환경 을 들 수 있다.
단일 아이템보다는 동종간 혹은 이종간의 아이템 결합으로 소비 자의 재방문율을 높여야 한다. 또한 안정형 창업을 위해 배워보 고, 확인해보고 창업하는 인턴십 창업이 불안한 창업시장에서 실패하지 않는 방법으로 각광을 받고있다.
기점포운영자라면 기존 시설을 활용한 업종전환 형태인 리모델링 창업이나 기술전수형 창업도 투자대비 수익성이 우수한 창업형 태이다.
복고풍으로 소비기조가 회귀하면서 십년전 유행했던 아이템에 대한 선호 역시 최근 창업시장의 트렌드라 할 수 있다. 트렌드의 면밀한 관찰은 사업의 수익성을 약속한다. 철저한 소비형태의 변화가 성공창업의 첫번째 전략임을 인식해야 한다.
멀티플렉스 영화관, 과연 블루오션인가?
어느덧 가을이 왔다. 무더운 여름의 끝자락이라서 그런지 세월이 흘러간다는 생각보다는 시원한 바람이 마냥 반갑기만 하다. 지난 주에는 파아란 가을 하늘에 어울리는 책을 한 권 읽었다. 지난 여름 서점가에서 커다란 인기를 끌었던 “블루 오션 전략(blue ocean strategy)”이라는 책이다.
이 책에 따르면 경쟁이 치열한 기존 시장은 '레드 오션(red ocean)'으로, 경쟁이 없는 거대한 시장은 '블루 오션(blue ocean)'으로 정의된다. 많은 이익을 보장해주는 '블루 오션'은 누구나 바라는 꿈이지만, 쉽게 얻어지는 것은 아닐 것이다.
이 책은 '블루 오션'이 결코 꿈이 아니라고 말한다. 따지고 보면 '시장(market)'이라는 것은 고정된 것이 아니다. '시장'은 머리 속에서만 존재하는 것일 뿐이며, 고정관념에 젖은 사람들에게 시장은 불변의 것으로 보이는 것일 뿐이다. 생각하기에 따라서 '시장'은 얼마든지 그 요소나 경계까지 바꿀 수 있는 것이고 또한 새롭게 창출할 수 있는 것이다. 이렇게 시장이 가변적인 것이며 변경이 가능하다는 재구축주의(reconstructionist)입장을 받아들이는 지혜와 용기를 가진 자만이 '블루 오션'을 만날 자격이 있는 것이다.
요즈음 영화에 대한 '산업적 관심'이 뜨겁다. 어느덧 사람들은 만나면 영화의 '산업'에 대한 주제를 올리는 데 익숙해졌다. 일부에서는 영화를 '황금알을 낳는 거위'라고 생각하는 지나친 환상과 기대에 부풀어 있다. 과연 영화 산업은 '블루 오션'일까. 위 책은 '블루 오션'의 대표적인 예로 미국의 영화 산업, 정확히 말하면 극장 산업을 들고 있다.
4단계 블루오션을 성공시킨 미국 극장 산업
미국의 영화 산업에 있어서 '블루 오션'은 4단계로 실현되었다.
산업혁명으로 도시에 몰려든 하층 노동자들에게 마땅한 여가활동이 없는 것을 간파한 해리 데이비스가 1905년 니켈로데언(Nickelodeons)이라는 5센트짜리 저가 영화관을 만들어 대성공을 거둔 것이 첫 번째요, 여기에서 소외된 상류층과 중산층의 영화에 대한 구매욕구를 간파한 새뮤얼 로탭펠이 1920년대 뉴욕 중심가에 고급 팰러스 극장(Palace Theater)을 만들어 또한번 대성공을 거둔 것이 두 번째이며, 점차 경제가 성장하여 부유해진 시민들이 교외로 주거를 옮겨 도시가 공동화되자 스탠 더우드가 1963년 변두리 대형 쇼핑센터에 위치한 멀티플렉스(Multi-plex)를 만들어 미국 최대의 극장 체인 AMC로 성장시킨 것이 세 번째이고, 전자 산업의 성장과 더불어 비디오와 홈씨어터의 발달하여 영화관의 관객이 줄어들자 AMC가 1995년 넓직한 시야를 확보한 편안한 의자와 뛰어난 화질 및 음향을 제공하는 등 시설을 대폭 업그레이드한 24개 상영관의 메가플렉스(Mega-plex)를 선보여 대성공을 거둔 것이 네 번째 '블루 오션'이다.
결국 '블루 오션'이라는 것은 소비자들의 욕구를 정확히 간파하여 소비자의 마음을 얻을 수 있도록 자신이 제공하는 서비스의 요소를 이에 맞게 개선하고 재배치하는가에 달린 문제인 것이다.
우리 나라 멀티플렉스의 성장에는 희비가 교차
우리 나라에 있어서 영화 산업을 현재의 수준으로 진흥시킨 두 가지 주된 요인으로는 '기획 영화'로 대표되는 질적인 변화와 '멀티플렉스'로 대표되는 양적인 성장을 꼽는다. 특히 멀티플렉스는 여러 영화를 동시에 다수 스크린에서 상영함으로써 매진으로 인한 관객의 누수를 최소화했고, 도심뿐 아니라 변두리나 지방에 진출하여 청소년과 주부 관객들을 흡수하는 한편, 영화 관람을 이벤트화하여 가족 단위 관객을 끌어들이는 등 영화 관객의 절대수를 증가시키는데 많은 기여를 해온 것이 사실이다.
그러나, 극장 산업의 '블루 오션'에는 밝은 면만 있는 것은 아니다. '멀티플렉스' 자체가 대규모 자본을 요구하다 보니 자본력이 월등한 대기업을 중심으로 독과점이 형성되었고, 극장 수입에 맞먹는 매점 수입을 위해 불공정거래 행위를 하고 있으며, 지방 극장들을 고사시키고 지방 자본을 중앙으로 집중시켜 지역 경제를 어렵게 만든다는 등의 비판을 받고 있다. 특히 '멀티플렉스'는 상업성이 있는 영화만을 단기간에 집중적으로 상영함으로써 관객의 영화 선택권을 현저히 침해하고 있으며, 나아가 저예산 영화와 비상업 독립 영화를 황폐화시켜 영화의 다양성확보를 통한 질적 성장을 해하고 있다는 결정적인 비판을 받고 있다.
블루오션을 얻으려면 우선 관객의 마음을 얻어야
'블루 오션' 전략이 가지는 핵심적인 내용은 결국 '소비자의 마음'을 얻는 것이다. 소비자나 시장관여자들의 마음을 얻지 못하면 결코 '블루 오션'은 발견할 수 없으며, 설사 '블루 오션'이 창출되더라도 그 생명력이 짧을 수 밖에 없다. 10년이 넘은 영화 제작사 대표는 전세방을 전전하고 스탭들의 연봉은 1천만원에도 훨씬 못미치는데 '멀티플렉스'만이 매년 수백억의 흑자를 가져가는 구조라면 누구도 이를 '블루 오션'이라고 반길리 없다.
이러한 시장의 왜곡된 분배구조는 멀티플렉스에게는 '블루 오션'일지 모르지만 다른 사람들에게는 '우울한(blue) 바다'일 뿐이다. 우리나라의 멀티플렉스는 관객과 시장관여자들의 마음을 얻을, 그리하여 또 다른 '블루 오션'을 찾을 새로운 전략을 짜야 할 시기가 온 것이다.
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"삼성의 '문화 지배' 심각…지구적 '문화 고질라'로 탈바꿈 중"
삼성의 힘은 도대체 어디까지 확장되고 있을까?
삼성이 '경제 공룡'에서 '문화 고질라'로 변신 중이라는 경고가 제기돼 주목받고 있다. <가족주의는 야만이다>(소나무, 2002) 등으로 일상생활에 깃든 폭력성을 폭로해 큰 화제를 모았던 대구 효성가톨릭대 이득재 교수(노문학)가 삼성의 감춰진 '문화 권력'에 메스를 들이댄 것.
"삼성은 지구적 '문화 고질라'로 탈바꿈하고 있다"
최근 발간된 <문화과학> 2005년 가을호(제43호)에 기고한 '블루 오션 위에서 좌초할 삼성'이라는 글에서 이득재 교수는 "전 국민을 삼성맨으로 호출시키고 국가 권력 위에 올라서려고 했던 삼성이 이제는 삼성의 외부마저 내부화시키려는 시도를 하고 있다"며 삼성이 약 1억 달러를 들여 영국의 프로축구팀 '첼시클럽'의 공식 후원자로 나선 것을 대표적인 예로 지적했다.
이 교수는 "방송 언론에서는 이것을 두고 스포츠 마케팅으로 국내 다른 기업들을 앞질러가는 삼성의 또 다른 쾌거 운운하지만 내가 보기에는 스포츠 산업과 정보통신 산업의 '융합'을 통해 문화적 지구화를 꿈꾸며 삼성의 '외부'마저 소멸시키려는 신호탄으로 여겨진다"며 "첼시클럽의 CEO인 피터 케넌이 삼성전자와의 계약 이후 '온 세상을 파랗게 덮겠다'고 호언한 것은 전 지구를 삼성의 블루 오션으로 개조하겠다는 삼성의 불굴의 의지를 예고한 것"이라고 지적했다.
이 교수는 이어서 "삼성은 그동안 삼성경제연구소를 중심으로 한국의 문화산업과 전 지구의 문화산업 동향을 면밀하게 조사해 왔고, 영화배급사 CJ엔터테인먼트를 통해 국내 영화산업을 거의 평정했으며, 에버랜드 역시 2001년 관람객 1억 명을 넘기면서 세계 6대 테마파크의 반열에 올라섰다"고 지적했다. 그는 또 "삼성은 문화산업을 지향하는 여러 가지 보고서를 통해서 <중앙일보>를 중심으로 출판, 스포츠, 레코드, TV, 방송위성, 통신위성, 라디오 등을 문어발처럼 거느리고 있는 일본의 요미우리 그룹 같은 기업 구조를 꿈꾸는 속내를 감추지 않고 있다"고 덧붙였다.
이 교수는 "이런 맥락에서 최근 삼성이 추진하고 있는 독자적인 미디어센터 건설, 장차 가시화될 삼성의 독자적인 대학 설립은 국내는 물론 전 세계를 지배하는 '문화적 고질라'가 되려는 삼성의 야심이 표출되는 시도이기 때문에 주목해야 할 사안"이라며 "하지만 국내의 사회운동 세력은 극소수를 제외하고는 삼성이 문화ㆍ교육산업 부문에 개입하는 상황에 대해서는 무관심해 왔다"고 문제점을 지적했다.
삼성 로고에는 왜 빨간색이 없나? '야누스의 두 얼굴' 감추기 위해서
그렇다면 이렇게 '경제 지배'에 이어 '문화 지배'를 꾀하는 삼성이 얻고자 하는 바는 무엇인가? 이득재 교수는 삼성을 상징하는, 타원형의 하얀 바탕에 파란 글씨로 SAMSUNG이 쓰여 있거나 파란 바탕에 하얀 글씨로 SAMSUNG이 쓰여 있는 '삼성 로고'에 주목한다.
이 교수는 "삼성 로고의 파란색과 하얀색이야 말로 삼성의 야누스적 실체를 상징하는 것"이라며 "파란색이 블루 오션에서 지구화 바람을 타고 전 지구를 상대로 다국적 기업을 만들며 벌이는 문화적 고질라의 거동을 암시하는 것이라면 하얀색은 언제든지 파란색으로 뒤덮이기를 기다리는 잠재적인 시장 즉 언제든지 착취의 공간으로 변질될 수 있는 잠재성의 공간을 상징한다"고 분석했다.
이 교수는 이어서 "삼성 로고에서 유독 빨간색만 배제되어 있고 비가시화돼 있는 점을 눈여겨봐야 한다"며 "삼성 로고에서 빨간색이 보이지 않는 것은 잔혹한 경쟁의 유혈 바다(레드 오션)를 배제하는 경영 전략과도 관계가 있겠지만 그 보다는 노동조합에 대한 삼성의 집요한 거부감에서 비롯하는 것"이라고 주장했다. 그는 "노조원들이 반삼성 집회를 하며 머리에 두르고 있는 붉은 띠는 파란색과 하얀색으로만 이루어진 삼성 로고와 극명하게 대립한다"고 덧붙였다.
이 교수는 또 "삼성의 이와 같은 이중적인 얼굴은 국민국가 안에서는 '삼성이 망하면 나라가 망한다'는 사이비 민족주의를 동원해 '삼성=국민'이라는 동일성을 강조하면서 무노조 경영, 대가성 정치자금 제공, 편법적인 증여 등 온갖 야만적인 모습을 보이는 한편으로 국민국가의 틀만 벗어나면 지뢰 제거와 같은 평화와 아름다운 세상을 만드는 이미지로 포장하는 것에서도 잘 나타난다"고 지적했다.
지구적 수준에서는 문화적이고 평화적인 이미지를 노출시키지만 지역적 수준에서는 배타적인 가족주의, 정ㆍ관계와의 야합, 뇌물수수, 로비, 친인척 네트워크 등 야만적인 이미지를 보이고 있다는 것.
"대한민국은 '삼성 공화국'이 아니라 '참주정 사회'
이득재 교수는 "명백히 이야기하자면 대한민국은 삼성 공화국이 아니라 경제적인 참주정 사회"라고 다시 한번 삼성의 힘을 강조했다.
이 교수는 "헌법이 무시되고 특정한 개인이나 집단의 자의에 따라 사회적 권력이 행사되는 것이 참주정이라면, 한국 사회는 재벌이 국가와 헌법 위에 군림하는 경제적 참주정 사회로 이행하고 있고 삼성이 그 참주 구실을 하고 있다"고 지적했다.
이 교수는 마지막으로 "(이번 X파일 파문을 통해) 이제라도 삼성의 야만적인 이미지의 물증을 확보하게 돼 천만다행이라 하지 않을 수 없다"며 "MBC의 화제 드라마 <내 이름은 김삼순>은 두 달여 만에 종영했지만 '삼성 게이트' 드라마는 조기 종영으로 끝나지 말고 계속 시청률을 올리며 의제화돼야 할 것"이라고 주장했다.
레드오션의 현실정치에 더욱 신경써야
블루오션. 세계적 돌풍을 일으키고 있는 김위찬, 르네 마보안 교수의 블루오션 전략은 기업가는 물론 노무현 대통령, 진대제 장관까지 극찬한 바 있다. 경쟁이 치열한 레드오션에서의 시장 점유율 싸움은 그만 접고, 경쟁 자체가 없는 완전히 새로운 시장을 개척하란 게 전략의 요지다. 슈퍼마켓에서 팔리는 마시는 비타민 비타500, 저가 화장품 바람을 몰고 온 미샤, 넥슨의 캐주얼 게임 카트라이더 등이 그 예다.
정치 차원에서 블루오션 전략을 가장 잘 쓴 이는 누가 뭐래도 노무현 대통령이다. 2002 대선에서 그가 승리할 수 있던 것도 희망돼지, 감성 광고, 노사모 등 기존 선거에서 볼 수 없던 선거 도구들 때문이었다. 유권자의 절반이 그 새로움에 매료됐고, 그는 대통령에 당선됐다.
특히 일등 공신 노사모의 활약은 블루오션 전략의 대표적 예다. 정치인 팬클럽을 이전에 누가 상상이나 했겠는가. 더불어 서프라이즈로 대표되는 소위 노빠들의 인터넷 점령도 경쟁 없는 새로운 시장 개척이란 면에서 블루오션의 전형이었다.
그 때문이었는지 대통령은 지난 3년간 꾸준히 새로운 정치 시장을 개척해 왔다. 덕분에 그 만큼 한국 정치사에 문제 제기를 많이 한 대통령도 없게 됐다. 최근엔 연정론을 들고 나와 정치인은 물론 국민에게까지 신선함(?)을 안겨주고 있다. 그토록 결연한 의지로 연정론을 고수하고 있는 걸 보면, 이 또한 확실한 블루오션이라 생각했던 모양이다.
그러나 대통령의 이번 전략은 반응이 신통치 않다. 경쟁이 없는 시장을 개척한 점에선 블루오션 전략에 맞아 떨어졌는데, 문제는 수요마저 없었다는 것이다. 20%대의 지지율이 말해주듯, 대다수 국민이 연정론을 원치 않고 있어서다.
지금까지 노무현 대통령의 블루오션 전략이 상당수 재미를 본 건 사실이다. 열린우리당 창당, 탄핵후의 총선 압승 등 대통령이 정치에 승부를 걸어 실패한 적이 없다. 그러나 정치는 기업과 시장의 원리와는 달라야 한다. 즉, 블루오션만이 능사가 아니란 얘기다. 기업은 경쟁이 치열한 시장은 버리고, 이윤 높은 새로운 시장을 찾아 떠나면 그만이다.
그러나 정치는 현실에 아무리 피 튀기는 이전투구가 있다고 해서 외면해선 안 된다. 레드오션의 구체적인 현실 문제부터 해결해야 블루오션도 가치가 있는 법이다. 하지만 지금껏 노무현 대통령의 정치 전략은 블루오션에 치중했던 반면, 레드오션은 교묘히 회피해 왔다.
지난해만 해도 4대 개혁 입법 논란으로 회기 내 법안 처리를 못한 안건이 수백 개에 달한다. 당장 서민이 처한 현실만 들여다봐도 비정규직 800만, 청년 실업 40만 등의 골치 아픈 문제가 산적해 있다. 그 뿐인가. 얼마 전 통계청이 밝힌 1.16이란 출산율 수치는 저출산 고령사회를 알리는 충격적 신호탄이다.
특히, 몇 년 후면 터져 나올 국민연금 문제는 아예 거론조차 안 되고 있다. 얼마 전 김근태 장관이 설명회까지 하면서 공론화시키려 그렇게 발버둥 쳤는데도, 정부와 여당은 호응은커녕 무관심으로 일관했다. 그 탓에 이젠 언론에서조차 아예 이슈로 쳐주지도 않는다.
블루오션. 말로만 들어도 섹시한 얘기다. 무한 수요가 눈앞에 보이는, 그래서 독식이 가능한 넓고 푸른 새로운 시장. 그러나 안타깝게도 정치 시장엔 레드오션이 더욱 중요하다. 블루오션으로 미래의 청사진을 그리기 앞서, 레드오션의 현실적이고 구체적인 문제들부터 해결하는 게 우선이기 때문이다. 그 다음에서야 블루오션도 약발이 먹힌다. 연정처럼 수요자도 없는 시장을 붙들고 블루오션 전략에 매달리지 말란 얘기다.
‘세계 최초의 상용화만 남았다.’
삼성전자는 29일 ‘삼성 4G(4세대)포럼 2005’가 열리는 제주에서 차량이동 중에도 초고속인터넷이 가능한 와이브로(휴대인터넷)의 ‘핸드 오버(Hand over)’ 시연을 세계 최초로 성공했다. 이는 휴대인터넷 시대의 개막을 예고하는 것이다.
휴대인터넷 상용화에 최대 걸림돌인 핸드 오버는 이동통신 단말기가 기지국과 기지국간을 이동해도 끊김없이 데이터 송수신이 가능한 휴대인터넷의 핵심 기술이다.
●시속 80㎞에서 완벽한 성공
29일 오후 1시 삼성전자가 휴대인터넷 시연을 위해 마련한 차량 안. 해외 사업자 및 표준단체 관계자 등 탑승자들은 제주 신라호텔∼제주 컨벤션센터간 왕복 5㎞ 구간을 주행하는 차량에 설치된 TV 모니터에 시선이 집중돼 있었다.
시연 차량은 그동안 60㎞ 이내에서만 가능하다는 속도를 20㎞나 넘겨 80㎞로 달렸다. 초미의 관심은 세계 최초로 핸드 오버 기술을 적용한 휴대인터넷 시연의 성공 여부. 신라호텔에서 열린 포럼 생중계와 전시장과의 화상통화,VOD(영화와 광고) 등 3가지를 동시에 보여줘 10여분간의 시연은 ‘완벽한’ 성공이었다.
화면은 아주 선명했고, 기지국간을 통과할 때도 화면의 끊어짐과 찌그러짐은 없었다. 삼성전자 관계자는 “도로 상황이 좋으면 시속 120㎞에서도 가능하다.”고 덧붙였다.
●휴대인터넷 기술 선점 가능
휴대인터넷은 오는 2010년 본격 상용화될 제4세대 이동통신으로 향하는 중간단계 기술이며, 시연 성공으로 4세대에서 한층 유리한 위치를 확보하게 됐다. 삼성전자는 오는 11월 부산에서 열리는 아시아태평양경제협력체(APEC) 정상회담에서 필드 테스트를 거쳐 내년 상반기 상용 서비스를 시작할 예정이다. 미주, 유럽 등지의 해외 진출도 곧 성사될 전망이다.
삼성전자 이기태 사장은 “휴대인터넷 시장은 기존 이동통신시장과 비교해 ‘블루오션’ 시장이라고 할 수 있다.”면서 “휴대전화형 단말기는 이르면 11월 일반에게 선보일 수 있을 것”이라고 밝혔다.
'고객이 원하는 차'로 시장서 휘파람
대박 부른 '블루오션'전략
자동차 업계에서 경쟁 없는 새로운 시장인 ‘블루오션’ 전략을 채택한 모델이 잇따라 대박을 터뜨리고 있다.
새로운 차급(세그먼트)의 모델을 내 놓아 경쟁 없이 승리한 블루오션 모델들은 모두 고객의 요구(니즈)를 정확하게 읽었다는 공통점을 갖고 있다.
‘블루오션’ 전략으로 성공한 것이 아니라 지금까지 아무도 만족시키지 못했던 고객의 니즈를 찾아 충족시킨 것이 시장의 호응을 얻었고 결과적으로 ‘블루오션’이 됐다는 얘기다.
기아 스포티지·벤츠 CLS 등이 대표적 성공사례
가장 대표적인 블루오션의 성공 사례는 기아차의 ‘스포티지’다. 덩치 큰 7인승을 연상시키던 스포츠유틸리티차량(SUV)의 고정 관념을 깨고 5인승 소형 SUV라는 새로운 영역을 개척한 것이 주효했다.
기존의 7인승 SUV는 너무 크고 비싸 부담스러웠던 소비자와 여성들로 새로운 시장을 창출한 것이다. 지난해 8월 출시 이후 월 평균 5,000대 이상 판매되면서 지금까지 7만대 가까이 주인을 찾았다.
지난달 중순께 출시된 기아차의 ‘그랜드 카니발’도 경쟁이 치열한 ‘레드오션’인 기존 미니밴 시장에서 탈피, 프리미엄 미니밴 시장을 개척하며 성공 가도를 달리고 있다.
손잡이에 살짝 손만 갖다 대면 저절로 열리는 국내 최초의 전자동 슬라이딩 도어를 비롯한 최첨단 편의 사양을 대거 적용, 기존의 미니밴과 철저하게 차별화를 추구했다.
이 때문에 그랜드 카니발은 고소득 전문직과 연예 기획사라는 새로운 고객층을 만들면서 출시 첫 달인 지난달만 1,104대가 판매되는 인기를 누렸다.
수입차 쪽에선 메르세데스-벤츠의 ‘CLS’가 블루오션 성공 모델의 대표작이라고 할 수 있다.
사실 CLS는 메르세데스-벤츠에서 보면 매우 진보적 성향의 모델이다. 차 지붕이 뒤로 갈수록 낮아지는 쿠페 스타일로 스포츠카에 가깝다.
안전하고 중후한 느낌이 아니라 날렵하면서도 역동적인 스타일이 중시됐다는 점에서 전통적인 벤츠와는 차별된다.
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기아차의 스포티지, 기아차의 그랜드 카니발, 메르데스 벤츠의 CLS (왼쪽부터)
그러나 이러한 ‘벤츠 답지 않은 벤츠’가 고소득 전문직의 마음을 사로 잡으면서 새로운 시장을 만들었다. 2월말 출시 이후 이미 270여대나 판매됐고 100여대의 주문이 또 들어간 상태다.
당초 올해 판매량을 400대로 예상했던 메르세데스-벤츠 코리아는 목표량 조정을 본사측과 협의하고 있다. 최고급 세단인 S클래스와 E클래스 중간의 틈새 시장을 타깃으로 삼은 점도 성공 요인이다. E클래스에는 만족하지 못하지만 S클래스를 타기에는 부담스러웠던 고객층의 관심을 끄는 데 성공한 것이다.
BMW그룹코리아의 프리미엄 소형차인 ‘미니’도 블루오션 대박 모델이다. 2월말 출시 이후 291대가 팔렸고 지금도 150여대의 주문이 남아 계약 후 2개월 정도를 기다려야 차 열쇠를 넘겨 받을 수가 있다.
‘미니’는 배기량이 1,600㏄인 소형차이지만 최대출력 170마력, 최고속도 시속 220㎞(미니 쿠퍼 S 기준)를 자랑하는 고성능 프리미엄 소형차다.
이 때문에 3,800만원이라는 만만찮은 가격에도 불구하고 프리미엄 소형차라는 시장을 개척, 개성을 중시하는 젊은 고소득층이 주로 찾고 있다. 즐거움을 주는 독특한 디자인도 경쟁자가 없다.
포드의 ‘파이브헌드레드’도 블루오션 전략으로 성공한 모델에서 빼 놓을 수 없다.
배기량 3,000㏄의 이 차는 트렁크에 골프백 8개가 들어갈 정도로 넓고 크다. 그럼에도 가격은 3,880만원으로 국산차와 큰 차이가 없다.
한봉석 포드코리아 부장은 “국내 고객들이 선호하는 큰 차인데다가 매력적인 가격대를 책정, 합리적 가격의 수입차를 찾던 고객의 니즈를 정확하게 맞춘 것이 성공 비결인 것으로 보인다”고 밝혔다.
당초 400대 정도 팔릴 것으로 봤지만 이미 300대가 판매됨에 따라 연말까진 600대 이상 출고될 것으로 보인다. 푸조의 디젤 승용차인 407HDi도 블루오션 모델이다. 경제성 보다는 안전성과 브랜드, 스타일을 중시하는 수입차 고객이 휘발유(가솔린) 차에 비해 소음과 진동이 심한 디젤 차를 선호하리라곤 생각하기 쉽지 않다.
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좋은 것보다는 다른 것이 더 강하다
최근 들어 블루오션(대안시장) 전략이 각분야에 접목되고 있다. 경쟁자가 없는 시장에 상품을 내놓으면 그 희소가치 때문에 엄청난 효과를 볼 수 있을 것이다.
경력관리 측면에서도 블루오션 전략은 예외가 될수 없을 것이다. 경력관리를 위한 블루오션 전략을 통해 좀더 나은 직장에서 더 좋은 몸값을 받기를 원한다면 아래와 같은 원칙들을 세워 준비해나가야 한다.
1. 더 좋은 것보다는 다른 것이 더 강하다
남들이 다가지고 있고 누구나 할 수 있는 경력이나 능력을 보유하고 있다면 그것은 큰 장점이 될수 없을 뿐만 아니라 고용시장에서 좋은 몸값을 받지 못할 것이다. 나만이 가질 수 있는 무기를 지금부터라도 꾸준히 개발하고 연구하는 자세가 필요하다..
1968년 멕시코올림픽에서 미국 오리건주립대 학생 딕포스베리는 그때까지 듣지도 보지도 못한 폼으로 바를 넘어 우승했다. 포스베리는 배를 하늘로, 등을 지면으로 향하며 바를 뛰어넘었다. 포스베리의 이름을 따서 '포스베리 플롭(배면뛰기)'이라고 불린 이 방식은 곧 정통으로 자리잡았다. 이처럼 포스베리는 남들이 시도하지 않은 자신만의 방법을 터득하여 세계 역사에 이름을 남겼다.
2. 2년 이하 경력은 이력서상에서 삭제되는 것이 더 낫다
동일한 직무에 최소 3년정도는 경력이 있어야 그 업무에 대한 경력을 인정받을수 있다. 만약 그 이하의 경력을 가지고 있다면 그 업무에 적성이 맞지 않거나 감당하기 어려워서 회피하는 것으로 간주 될 수 있기 때문에 적어도 한분야의 경력을 쌓기 위해서는 3년정도의 기간이 필요하다.
3. 잘 나가는 헤드헌터를 정기적으로 만나라
고용시장에서도 정보는 개인의 몸값을 산정하는데 결정적인 역할을 한다. 그런데 세상 돌아가는 정보를 매우 빠른 속도로 가지고 있는 사람들이 바로 헤드헌터들이다. 잘 나가는 헤드헌터 한두명 정도는 꾸준히 접촉해둘 필요가 있다.
헤드헌터들은 하루에도 수십명의 직장인들을 상대로, 또 여러 업종의 사람들과 많은 얘기를 나누기 때문에 산업 전반의 얘기들을 듣는다. 한분야에 종사하는 사람들에게 그것들은 새로운 정보일 수 있고, 그런 정보들을 토대로 새로운 기회를 잡을 수도 있는 것이다. 따라서 잘 나가는 헤드헌터 한두명 정도는 이직문제를 떠나서라도 꾸준히 접촉할 필요가 있다.
4.환경 변화에 민감해 하고 그 원인을 찾아서 고민하라
조직원들(특히 대기업)은 자기를 둘러싸고 있는 보호막이 두껍기 때문에 외부 환경변화에 대해 그다지 민감하지 못하는 경향이 있다. 최근 들어 10년이상 장기근무한 직장인들의 심정을 들어보면, 그 당시에 잘 나갔던 회사에 입사해서 조직에 충성을 다하며 일했지만 현재 남는건 후회와 아쉬움이 많다는 얘기를 한다.
그 당시 잘나갔던 자신이 10년이 지난 지금에 와서 외부 환경 변화에 둔감한 나머지 자신이 친구나 동료들에 비해 많이 뒤져 있다는 느낌을 많이 받는다는 것이다. 찬물에 개구리를 넣고 서서히 가열하게 되면, 개구리는 그 온도 변화를 감지 못하고 죽어버린다. 우물안 개구리가 되기 위해 오늘 무엇을 해야 하는지 생각해보라.
5. 이력서는 지속적으로 업데이트(UP-DATE)하라
내가 지금 얼마만큼 변화하고 있고, 경력관리를 잘 하고 있는 가에 대한 명확한 측정 기준은 없다. 가끔은 스스로를 자위하면서 합리화시키기도 한다. 하지만, 다른 사람들은 무엇을 위해 어떻게 준비하고 있는지 도저히 알 수 없다. 동료들과의 보이지 않는 갭이 커지면 커질수록 자신은 결국 뒤쳐질수 밖에 없고, 결국 그 조직속에서 탈퇴를 할 수밖에 없는 그런 상황이 오는 것이다.
그렇기 때문에 6개월이 지나도 이력서에 업데이트할 내용이 없다는 것은 매우 위험한 상황이며, 현실에 안주하고 있기 때문에 뭔가 새로운 결심을 해야 되는 시점이라고 보면 된다.
'블루오션'을 실현시키기 위한 제언
올해 한국 산업에서 최고의 유행어로 꼽히는 비즈니스 전략은 단연 ‘블루 오션(Blue Ocean)’이다. 대기업부터 영세기업까지 너도나도 블루 오션을 외치며 이 전략을 올해 최선의 경영전략으로 삼고 있다.
블루 오션을 간략하게 설명하면, 경쟁사를 이기는데 포커스를 맞추지 않고 구매자와 기업에 대한 가치를 비약적으로 증대시킴으로써 시장 점유율 경쟁에서 자유로워지고 이를 통해 경쟁이 없는 새로운 시장 공간을 열어가자는 것이다.
정말 멋진 말이다. 누구나 꿈꾸는 출혈 경쟁 없는 이윤 창출…, 특히 블루 오션 전략은 모바일 게임 업계에 더욱 매력적이다. 국내 모바일 게임 시장은 그 반대 개념인 ‘레드 오션’의 대명사이기 때문이다.
익히 알려진 것처럼 모바일 게임 시장은 2000억원 규모를 놓고 무려 600여개로 추정되는 사업자들이 피를 흘리며 싸우는 격전장으로 불린다. 더구나 올해는 개발사들의 출혈 경쟁으로 시장이 마치 늪처럼 질척이는 느낌마저 든다.
소수의 인원으로 단기간에 뚝딱거리며 게임을 만들던 시대는 완전히 지났다. 적어도 4개월 이상의 개발 기간이 투여되며 개발 스텝도 최소한 4명 이상이 투입돼야 시장에서 통한다. 고객의 눈높이가 매우 높아졌기 때문에 단기간에 제작된 게임은 금새 한계를 보인다. 한계를 넘어서고자 개발 인원과 시간은 갈수록 늘어난다. 게다가 이통사 평가 및 검수 과정에서 떨어지기라도 한다면 개발비는 억대를 훌쩍 넘긴다.
설령 어렵사리 게임이 나와도 흥행에 안착하기는 더욱 어렵다. 1년에 국내 모바일 게임 시장에 나오는 신작 수는 1000개 이상이다. 이중 대박 작품으로 불리며 한달 다운로드 10만을 기록하는 게임은 몇 개 되지 않는다. 잘해야 1년에 10개 정도다. 어림잡아 계산해도 1% 미만이다. 어떨 때는 이렇게 답이 안나오는 시장에 600개 사업체가 끈질기게 붙어 있다는 게 신기할 정도다. 최상위 업체들까지 적자를 기록하는 데도 말이다.
상황이 이렇기 때문에 모바일 게임 업계를 피비린내 나는 레드 오션으로 부르는 지도 모르겠다. 장담하건 데 대부분의 모바일 게임 CEO들은 밤낮으로 어떻게 하면 블루 오션으로 갈 수 있을까를 고민하고 있을 것이다. 그렇다면 모바일게임 시장에서 블루 오션으로 갈 수 있는 방법은 무엇일까.
어느 산업이나 업종이든 블루 오션으로 가는 방법을 누가 당장 가르쳐 줄 수는 없다. 하지만 시장을 통해 블루 오션으로 갈 수 있는 최소한의 도구인 나침반과 지도는 얻을 수 있다고 본다. 즉 많은 언론매체와 이통사들이 현 시장에 대한 객관적이고 체계적인 정보를 제공한다면 출항하자마자 암초에 걸리거나 길을 잃고 헤매다 침몰하는 일은 없을 것이다.
개발사들이 어떤 바다로 갈지는 개발사 몫이다. 개발사들이 블루오션으로 방향을 잡았다면 항해 전에 나침반과 지도가 반드시 필요하다.
한국해운의 블루오션 전략
블루오션 전략이 국내 기업의 새로운 경영 화두로 떠올랐다. 이에 따라 상당수 기업 임직원은 블루오션을 찾아야 한다는 강박관념에 사로잡혀 있다.
그러나 국내 해운기업은 대체로 블루오션 전략에 무관심해 보인다. 아마도 우리 해운기업은 그간 레드오션에 전념한 나머지 블루오션을 생각할 겨를이 없었을 것이다. 또한 장기 해운호황으로 말미암아 해운기업들이 블루오션에 대한 필요성을 절감하지 못했을 수도 있다. 그러나 한국해운이 마냥 블루오션 전략을 외면할 수만은 없다.
블루오션 전략이란 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 레드오션을 벗어나려는 경영기법의 최신 트랜드다. 이러한 전략은 경쟁사를 이기는 것보다 구매자와 기업에 대한 가치를 비약적으로 증대시킴으로써 시장 점유율 경쟁에서 자유로워지고 이를 통해 경쟁없는 새로운 시장 공간을 창출하는 데 초점을 맞춘다. 물론 이런 일이 말처럼 쉬운 것은 아니다. 특히 해운은 서비스의 품질과 가격에 대한 차별화에 한계가 있다. 따라서 해운은 비용절감과 서비스 차별화를 동시에 추구해야 하는 블루오션 전략을 추진하기가 용이하지 않다. 그러나 이런 어려움에도 불구하고 한국해운은 주변 여건상 블루오션 트랜드를 간과하기 어렵다.
우선 한국해운의 가장 큰 도전은 중국의 부상이다. 중국해운이 성장할수록 한국해운은 비용 때문에 기존 시장공간인 레드오션에 함몰될 개연성이 크다. 장기호황에 따른 국적선사의 폭발적인 증가도 한국해운을 최악의 레드오션으로 내몰 수 있다. 참고로 지난 7년 사이 63개 외항 국적선사가 새로 생겨났다. 이러한 증가는 결과적으로 한국해운이 1984년 해운산업 합리화 이전으로 회귀했음을 의미한다. 만약 이 시점에서 해운시황이 곤두박질치면 한국해운은 합리화 당시처럼 최악의 레드오션에 직면할 것이다. 그러므로 이상과 같은 해운여건을 감안할 때 한국해운의 블루오션 전략 추진은 시간을 다툰다.
기존의 블루오션 전략 추진주체는 기업이다. 그리고 기업에 초점을 맞춰 전략의 체계화 방안을 다음 4가지로 제시하고 있다.
첫째, 시장경계선을 재구축하라. 이 말은 기업이 속해 있는 산업경계를 넘어 대안산업에서 아이디어를 확장시킬 수 있는 기회를 탐색하라는 것이다.
둘째, 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라. 기존 경영전략에서 강조하는 숫자 위주의 분석을 벗어나 나무가 아닌 숲을 보라는 의미다.
셋째, 비고객을 찾아라. 말 그대로 새로운 고객을 찾는 일이다. 끝으로 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라. 이 방안은 전략수립시 어떤 순서를 따를 것인지 미리 정하라는 주문이다.
한편 이상과 같은 4가지 체계화 방안은 공급하는 재화나 용역에 대한 비용절감과 차별화가 동시에 추구될 때 가능하다. 그러나 해운서비스는 앞서 언급한 바와 같이 비용절감과 차별화를 함께 추구할 수 없다. 심지어 개별 선사가 그 어느 하나도 추구하기가 쉽지 않다. 이 점은 유독 해운산업에 대한 국가의 보호·지원제도가 잘 발달한 데서 자명하다.
실제 해운서비스 차별화가 용이하다면 일찍이 화물유보나 국기차별과 같은 해운보호제도가 생겨나지 않았을 것이다. 각종 해운관련 보조금제도 역시 해운서비스의 비용절감 한계에 따른 산물이라 할 수 있다.
해운의 국가주의적 성격이 아직도 유효한 까닭은 바로 이러한 해운의 특성 때문이다. 그리고 해운의 국가주의적 성격이 유효하는 한 한국해운의 블루오션 전략은 기업과 함께 정부도 추진주체가 돼야 한다. 이에 한국해운의 블루오션 전략에 대한 정부의 각별한 관심을 촉구하는 바, 무엇보다 한국해운서비스의 비용절감과 차별화가 동시에 추구될 수 있도록 새로운 해운 보호·지원제도를 모색해야 할 것이다. 한국해운의 블루오션 전략, 결코 개별선사에만 맡겨 둘 사안이 아니다.
야구가 올림픽에서 퇴출된 이유는?
92년 바르셀로나 올림픽에서 정기 종목으로 채택된 ' 야구'가 이번 싱가포르 IOC 회의에서 아웃되었다. 미국과 일본이 충격을 받았다지만, 올림픽의 정신과 속성에 맞지 않을 뿐, 깊은 의미로 해석할 이유는 없다.
야구는 룰 ( 법)을 중시하는 공동체 사회질서 마인드에서는 최적의 스포츠이다. 마라톤이나 태권도는 개인주의를 바탕으로한 개인역량 중심이다. 야구는 위대하지만 전체를 바라보는 시선을 가진 사람들이 공유할 수있는 소수의 스포츠일뿐, 그 어느 나라 사람들이나 큰 신체조건없이 재능없이 두뇌 좋지않아도 할 수있고, 큰 경기 준비 비용없이 즐겁게 스포츠를 하는 대상으로써는 부족하다.
결정적인 것은 뛰어난 프로리그를 결성했다고 해도, 적어도 올림픽에서만은 올림픽의 정신과 의미에 따라서 함께 하는 유연성을 회복하기엔 돌이킬 수 없는 단계를 가지고 있기때문 아닐지. 세계 각 나라 사람들이 참가해서 즐기는 보편성을 가진 스포츠도 아닌데, 그렇다고 화려한 스타 플레이어들이 순수하고 기쁜 마음으로 올림픽에 적극적으로 참가해서 올림픽을 더욱 축제로 만들어주는 것도 아닌 부분.경제적인 이해관계에 깊게 중심을 가진 ' 야구'의 한계는 이미 아마츄어가 되어볼 수있는 유연성을 상실했다.
올림픽을 통한 글로벌한 지구촌의 미래 비젼을 위한 수단으로써의 '야구'가 필요했던 것이지, ' 야구' 그 자체가 올림픽의 목적이 될 수있을지. 야구를 진정 즐기는 사람들이 솔직히 올림픽 스타일의 아마경기를 누가 보겠는가. 국가의 이름을 걸었으니 응원할 뿐. 그 차이때문에 아웃된 것일 뿐, 야구는 스포츠로써 문제가 없다.
'야구'는 여전히 위대한 스포츠이고 나 역시 개인적으로 야구를 좋아하기때문에 한국 리그나 메이저 리그나 경기방송이 있다면 즐겨볼 듯 하다. 브랜드의 딜레마는 이 올림픽에서의 ' 야구'의 흥망성쇄와 비슷하다. 소수만의 문화를 다수에게 이해받을 수없다는 것. 제대로 알고있고 제대로 즐기는 전문가들의 속성이 물론 옳지만, 옳다고 모든 보편성을 주도하는 것은 아니란 것.
벤츠폰. 스포츠카를 닮은 모바일 등 모바일 분야에서 자동차 브랜드를 언급하기 시작했을 때부터 나는 한국 모바일 업계의 열정과 연구력이 자동차 분야의 전문경지에 도입했다는 것을 느낄 수있었다. 그 만큼 노력하고 애써왔기때문에 산업 기계문명의 꽃이자 道人 의 경지인 자동차 기술 분야의 문화성에 다다르게 되었다고 생각된다. 스포츠카는 자동차 기술분야의 집약이자 꽃이다. 메르세데스 벤츠는 자동차 분야만이 아니라 모든 산업기술 분야를 종합하는 최고 기술예술이다.
모바일 문화는 자동차 문화를 압도할 수있을까? 앞으로 자동차가 모바일 기술분야를 닮고 싶어하는 날은 올 수있을까? 그런 것은 미래에 맡겨본다고 치더라도 최근 모바일 업계의 기술 그 자체만으로의 경쟁력은 변화가 필요하다. 무엇보다 가장 중요한 '모바일 마켓의 규모와 온도'를 잃을 수도 있기 때문에. 자동차와 카메라 분야가 그렇게 세분화된 제품군을 형성해서 발전해 올 수있었던 것은 자동차와 카메라가 소수 전문가들의 전문용품이 아닌 생활 필수품이기 때문이였다.
삼성 애니콜이 독자적으로 산 정산의 최고상품을 출하해도 그 것을 빛내줄 하단 라인의 풍요로운 제품군이 존재하지 않으면 존립할 수없으며, 더구나 모바일에 대한 생활용품 필요성을 유지관리 창조하는 문제는 매우 중요하다.
전화만 되는 기능을 원한다거나 아예 전화기는 필요없다 는 니드가 가끔 심심하게 거론되는 것을 어떻게 해결할지에 관한 것은 최고의 브랜드가 존재하게 하는 것만큼 중요하기 때문이다. 그 것은 어쩌면 삼성 애니콜의 고민할 영역은 분명 아니다. 하지만 아무도 그 것을 깨달지 못하면 결국 최고의 상품이 그런 기반에도 신경 쓸 수밖에 없다.
Soft 시대가 왔다는 것은 앞으로는 하드웨어, 소프트 웨어, 온라인 오프라인, 디지털 아날로그 그런 반으로 나눠서 대립되는 그 모든 개념은 사라졌다는 의미이다. 디지털 기술이 이제는 왠만한 환경 수준은 전부 압도한다는 의미도 된다. 컨덴츠 분야와 하드웨어 분야로 나누어지는 그 어떤 기준도 앞으로는 모호하다. 함께 움직여야하며 유연해야하고 우선순위와 프로세스도 유연하게 대처될 수있는 고도의 프로세스가 필요하다.
경직되어있는 모든 프로세스와 지식기반도 유연하게 ' 그렇게 되지 않을 수도 있다'는 전제에 관해 철저하게 준비해서 그런 상황이 왔을 때 바로 적용할 수있는 다양하고 입체적인 ' 대응 피드백 프로세스'를 숨겨두어야 한다.
삼성 애니콜의 이번 700 화소 모바일은 단순한 카메라 기술의 최고경지를 기술화했다는 것만이 아니라 모바일이 자동차 기계기술의 문화성을 압도할 의지가 있는 것처럼, 그 어떤 전문 기술 카메라 브랜드보다 월등한 또는 동등한 위치에 모바일은 서 있으며, 그 어떤 문화력이 강력한 전문 기계 기술제품들도 앞으로는 모바일의 등극에 동등해질 수밖에 없다는 의지로 평가된다.
자동차 와 카메라처럼 풍요롭고 문화예술적이며 인류와 함께 가장 가깝게 사용되며 발전해 온 기계기술 제품도 드물기에. 하지만 우리들이 알지 못하는 사이에 그 대열에 모바일이 함께 하고 있다. 오디오 기술과 다양한 디스플레이 기술 역시 자동차 기술문화와 카메라 기술문화의 수순대로 앞으로 모바일이 잠식해나갈 , 아니 나가고 싶은 도전의 대상이다.
하지만 간과해서는 안되는 부분이 있다.' 왜 올림픽에서 야구가 퇴출되었나 ? ' 의 이유를 생각해 보는 것. 브랜드의 속성에 빠져 소수만의 소비문화에 중심을 두면 장점은 있다. 계속 경쟁 상품들과 확고하게 차별화해나갈 수있다는 점. 하지만 단점은 비젼의 중심에 존재하기 어려워진다는 점이다. ' 기술'이란 단어는 기술 그 자체의 가치가 무엇이건 ' 혁신'과 가장 어울리고 ' 브랜드'와는 어딘지 상반되는 초기 속성을 잘 바란스를 맞춰나가야 한다.
쉽게 말해서 과연 모바일이 ' 차세대 산업'으로써의 면모를 얼마나 유지관리할 수있을까의 문제이다. 실질적으로 차세대 비젼 산업으로 흔들림이 없다고 해도, 체감되는 투자상품으로써는 타 분야 기술혁신에 비해 적을 수 있다.
모바일이 왜 차세대 성장산업에서 빠져서는 안되는가? 에 관한 논란은 원론적인 것보다도 중요할 수있다. 블루오션으로 개척된 모든 새로운 차세대 분야가 어느 정도까지 발전할 수있는가의 인지적 표상을 주기때문에 한국 모바일 산업을 빠르진 않더라도 꾸준하게 유지성장 시켜나가는 것은 미래전략에 중요하다.
새로운 기술분야만이 시대를 이끄는 것은 아니기 때문이지만 신성장 엔진산업의 미래전략때문에 모바일 분야의 성장곡선이 다운되어서는,미래 성장산업도 그 만큼의 한계를 가질 수밖에 없다는 점때문이다. 모바일은 이미 성공적인 제품이고 한 국가의 이미지로 세계 디지털 분야를 상징하는 상품으로 굳건해졌다.
오디오 분야도 그렇고 카메라 또 자동차 분야도 마찬가지이다. 최고로 비싸고 최고로 값진 상품은 언제나 존재했고 제일 저렴한 제품 역시 언제나 존재했다. 자동차, 카메라, 오디오 분야의 특성이 또한 그런만큼 밀접하게 인간의 삶에서 떼어버릴 수없는 역사를 가지고 있다는 점이다. 하지만 최상의 최고는 그 자체로 존재할 뿐, 결정적인 수익원으로써 유지관리되는데는 한계가 있고 그 라인의 제품들의 다양성과 이미지를 풍요롭게 하는데까지만 공헌하는 것에 그칠 우려도 있다.
사람들은 모두가 롤스로이스나 니콘을 구경하지만 구매는 현실적인 수준에 맞춰서 하게 될 수밖에 없고 그 브랜드들도 중저가 상품이 아니라 브랜드 가치가 떨어지지는 않는 라인의 제품들이다. 유일무이한 최고가 아니였을 뿐. 시간이 지나면 약간 떨어지던 브랜드들이 더 성장하고 넓게 발전하며 최고의 유일했던 브랜드는 사라지고 만다. 어떻게 그 바란스를 맞춰나가서 지속가능성을 유지관리 해나갈지도 중요하다.
산이 있으면 꼭대기는 하나이다. Top은 언제나 하나이다. 사람조직이건 제품이건 마켓이건. 제품들 자체 간의 경쟁에서의 꼭대기는 결코 생명력을 유지할 수없다. 왜? 마켓이 없기때문에. 블루오션의 절실함도 새롭고 큰 마켓이 없다는 것이지 디지털 제품이 부족해서는 아니지않은가. 마켓안에서의 TOP을 유지하는 것은, 제품라인 에서 최고기술을 유지하는 것 보다 중요하다.
색깔로본 마케팅 전략
** 남들과 같은 색깔은 싫어
옷한벌 신발한켤레 내가 좋아하는 색으로
슈퍼마켓에 진열된 신세대 음료는 가히 충격적이라 할만하다. 자동차 워셔액으로 보이는 새파란 것 에서, 부동액 같은 초록색… 쉰세대에겐 도저히 마실것이라고 생각되지 않은 핑크색, 새빨간색, 보라색 … 또 거기 붙은 이름도 기성 세대의 1 차원적 색채 기호학으로는 추리조차 안되는 것들이다. '빨간 음료는 체리 맛일 거라고?'
'초록색은 청포도맛이고?' "그럼 새파란색은 사과맛인가?'…아니다. 블루 오션이니 핑키 펑키니 썰렁이니 반장이니 하는 이름들은 하나의 이미지일 뿐, 색깔과 맛의 1대1 대응논리는 촌스러운 발상일 뿐이다.
그렇다면 아이들은 왜 하필이면 저 초록색, 보라색, 노란색 음료수를 들고 다시며 마실까? 대답은 '그냥'이다. 하지만 그 무심한 대답 뒤에는 세분화되어 가는 시장 속에서 자기만의 개성을 그 색깔과 연결시키려는 요즘 소비자들의 강력한 욕구가 숨어 있다. 색깔을 통해 자기 개성을 드러내고 싶어하는 욕구와 이들 욕구를 채워주려는 색깔 마케팅의 개념과 역할은 '텔레토비 신드롬'에서 아주 잘 나타나고 있다.
보라색 보라돌이, 연두색의 뚜비, 노란색의 나나, 빨간색의 뽀. 원색 텔레토비 캐릭터들은 미취학 아동들은 물론 10대, 20대와 30대 넘어까지 인기를 얻고 있다. 이 네가지 캐릭터는 엇비슷해 보이지만 각각 다른 색깔과, 소비품, 인사말, 안테나 모양 등으로 자기 성격을 정확하게 구분짓고 있다.
사람 얼굴이 아님에도 불구하고 나이와 성별, 인종까지 함의한다. 그리고 소비자들은 이것을
정확하게 알아채, 어느 캐릭터가 내 것이고, 어느 캐릭터가 더 좋고 하는 식의 편 가르기를 하고 있다.
이처럼 색이라는 것은 기본적이면서도 중요한 비주얼 커뮤니케이션 수단이다. 지금까지 마케팅에서는 색을 제품의 내용이나 개념을 보조적으로 전달하는, 다분히 디자인적인 요소로 활용하여 왔지만, 색의 커뮤니케이션은 이보다 복잡한 메키니즘으로 운영된다. 인간의 눈이 7백만 가지의 색을 인식하고 구별한다는 과학적 작용이색 커뮤니케이션의 기본이지만, 그 과학적인 현상을 기본으로 학습되어지는 경향도 무시할 수 없다.
코카콜라는 콜라의 원조답게 적갈색 콜라 원액을 상징하는 빨간색을 자신의 브랜드 컬러로 100년 이상 사용해 오고 있다. 반면 펩시콜라는 한동안 브랜드 정체성과 개념의 혼란속에서 고전하다, '젊은 세대콜라'로 자리잡으면서 아예 파란색을 브랜드 컬러로 바꿔 쓰기 시작했다. 이로써 코카콜라와 펩시콜라의 전쟁은 빨간색과 파란색의 색깔 전쟁으로 국면을 전환해가고 있다.
세계적인 필름 브랜드 코닥은 노란색, 경쟁 브랜드 후지는 초록색으로 소비자 머리 속에 인식되어 있어 웬만한 소비자들은 제품을 자세히 보지 않고도 브랜드를 구별할 수 있다고 말한다. 이러한 비주얼 커뮤니케이션의 다양한 사례들은 '빨간색은 뜨거운 색, 파란색은 차가운색, 이라는 1차원적 색 구분법을 이미 떠난 것이 다. 왜 '색' 이라는 것이 단순히 기호학적인 의미를 벗어나 차츰 마케팅의 핵심요소로 부상되고 있는 것일까?
그 대답은 제품을 사고, 먹고, 쓰는 소비자들을 보면 금방 알 수 있다. 다양한 소비자들로 구성된 시장은 시간의 흐름에 따라 점점더 작은 조각의 시장으로 세분화되어 간다. 국산 자동차, 포니의 출연을 놓고 흥분하던 우리 나라의 자동차 시장이 20여년 만에 얼마나 다양해졌나를 보자, 경차에서부터 고급 승용차까지, 거기에다가 RV라는 새로운 개념까지…얼마나 시장이 더 잘게 쪼개질지는 아무도 쉽게 예측할 수 없다.
그런데 문제는 이렇게 잘게 나누어지는 소비자들에게 팔려고 하는 제품들이 기술의 평준화가 급속도로 이루어지면서 기능적으로 세분화하거나 경쟁적인 우위점을 만들어 내기가 여간 어렵지 않다는 것이다. 이들이 세분화된 시장에 대응하는 방법 중 하나가 바로 색깔이다. 색깔의 힘이 가전제품이나 자동차와 같은 고관여 (High Involvement) 제품에까지 확산될 지는 아직 미지수다.
휴대전화나 호출기가 이미 다양한 색깔로 나왔고 컴퓨터도 패션화 경향을 보인다. 지금의 텔레토비 세대들이 핵심 구매그룹으로 나서게 될 때즘, 어쩌면 우리는 너무나 당연하게 노란색 컴퓨터와 핑크색 자동차, 그리고 빨간색 냉장고와 함께 살 게 될지 누가 알겠는가.
위그선
호수나 바다에서 새들을 꾸준히 관찰해 보면 하늘 높이 날 때는 날개를 계속 움직여 앞으로 날아가지만 수면 가까이서 날아갈 때는 날개를 조금만 움직여도 오랫동안 앞으로 나아가는 것을 볼 수 있다. 지면이나 수면 근처에서 날 때 날개가 양력(揚力)은 높여 주고 항력(抗力)은 줄여 주는 지면효과 때문에 작은 에너지로 멀리 날아갈 수 있는 것이다. 효율적인 비행 방법이 아닐 수 없다.
위그선(Wing-In-Ground)은 이 같은 지면효과를 이용해 연료를 효율적으로 사용하며 운항한다. 지상 수송수단의 주류를 이루는 자동차와 열차는 시속 100~300km 수준이다. 그러나 바다에서는 속력이 대략 시속 25km 수준으로 크게 떨어진다. 항공기로 바다를 가로지르면 빠르지만 요금이 너무 비싸다. 빠르지만 요금이 비싼 항공기와 싸지만 너무 느린 선박의 장점을 두루 갖춘 새로운 개념의 미래형 운송수단이 바로 위그선이다. 규모에 따라 여객 및 화물 운송은 물론 해양 레저용, 군사용 등으로 사용할 수 있는 위그선은 선박으로 분류돼 현재 국제해사기구(IMO)가 제작 및 운항 안전성을 담당하고 있다.
구소련은 일찍부터 위그선에 관심을 가져 왔다. 1960년대부터 1990년대까지 시속 500km 이상의 극초고속으로 항해할 수 있고 활주로 없이 수면에서 직접 이착륙하는 위그선을 군사 목적으로 개발한 것. 적의 레이더에 노출되지 않는 특성을 지닌 이 선박을 구소련은 군수물자 수송용, 대잠수함 작전용, 상륙 지원용, 해상 구난용 등으로 다양하게 활용했다. ‘카스피 해의 괴물’이라는 별명으로 더 유명한 550t급 대형 위그선 KM(1966년 개발)은 선수와 선미에 터보제트엔진이 장착돼 있는데 15년간 운용된 바 있다.
위그선은 수면에서 이착륙하기 때문에 공항이 따로 필요 없다. 지구 표면의 70%를 차지하는 바다 위 어느 곳에서나 뜨고 내릴 수 있다. 출발 때에는 선박처럼 물에서 부력으로 떠서 운항하다가 속도가 빨라지면 수면에서 1~5m의 고도로 아주 낮게 날기 때문에 엔진이 고장 나는 비상상황에서도 바로 수면에 착수해 구조를 받을 수 있다. 10km 상공에서 비행하는 항공기보다 훨씬 높은 안전성을 보유하고 있다고 하겠다.
대형 위그선은 기존 선박으로는 상상할 수도 없는 시속 250km 이상의 극초고속으로 운항할 수 있어 미래 물류 체계에 큰 변화를 가져오고 상당한 부가가치의 창출이 기대되고 있다. 위그선은 대당 가격과 운항비가 항공기보다 저렴해 1000km 이내 거리에 있는 해역에서 운항할 경우 기존 항공기와 선박의 틈새시장을 확보할 수 있는 효율적인 해상 운송수단이다. 예를 들어 현재 한국과 중국 간에 항공으로 운송되는 전자소재 및 부품 등 고가의 화물은 대형 위그선이 등장하면 가격경쟁력 때문에 상당 부분이 위그선을 이용해 운송될 것으로 예상된다. 특히 공항 등 운송 인프라가 갖춰지지 않은 인도네시아 말레이시아 등 섬이 많은 동남아시아 국가들에서 이미 새로운 수요가 제기되고 있다. 실제로 활용 방안에 대한 구체적인 협의가 진행 중이다.
동북아시아의 중심에 위치하고 세계 제1위 조선국인 우리나라는 천문학적인 공항 건설비가 필요 없고 대당 가격 및 운항비가 저렴한 위그선을 상용화 및 개발하기에 세계에서 가장 적합한 국가라고 생각한다. 획기적인 혁신을 가져올 위그선이야말로 기존 해운시장에서 탈피해 기술개발과 혁신을 통해 새로운 시장을 창출하는 블루오션 전략(경쟁자가 따라오지 못할 차별적 가치와 시장을 추구하는 전략)의 대표적인 예가 될 것이다.
보랏빛 소가 온다 1/2
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지난번 '블루오션 전략' 때문에 대략 좌절한 jrogue군이 이번에는 '보랏빛 소가 온다' 1, 2권을 한꺼번에 세트로 읽어보았다. 과연 결과는 어떻게 나올까?
1. jrogue군 회사 근처에 맥주집이 하나 있다. 수많은 맥주집을 놓아두고 유달리 이 집에 대해서만 여러 가지 이야기가 오간다. 이유는 간단하다. 지금은 한 명이 그만뒀지만, 쌍둥이 자매가 서빙을 봤기 때문이다. 사람들은 쌍둥이를 놓고 누가 언니인지 동생인지를 놓고 갑론을박을 벌였으며, 그 결과 맥주집이 (심지어 쌍둥이 한명이 그만둔 상황에서도) 리마커블한 명소가 되어버린거다.
2. jrogue군은 시스템 관리를 맡고 있는 부사수에게 사고를 치려면 어마어마하게 심각한 사고를 치라고 농담삼아 말하곤 했다. 리마커블한(?) 사고를 치면 오히려 작은 사고를 치는 경우와 비교해서 잔소리를 적게 (아니 아예 안) 듣고 일을 제대로 수습했을 경우에 주변 평가가 오히려 높아지기 때문이다. 사고 수습에 정신이 없는데 고리타분한 잔소리가 무슨 소용이며, 시스템 관리자가 없다면 어떤 꼴을 당할지 높으신 분의 머리 속에 확실하게 자리 잡게 만들기 때문이다.
'보랏빛 소가 온다'를 읽어보면 앞에 든 두 가지 예에 대한 해답을 찾을 수 있을 거다. jrogue군도 어렴풋이 알고 있었던 사실을 다른 사람이 명쾌하게 설명을 해주니 기분이 색달랐다.
'보랏빛 소가 온다' 1, 2권 전체 내용은 "'리마커블'한 '공짜 선물'을 사람들에게 끊임없이 제공해서 항상 눈길을 끌어 구매하도록 만든다"라는 한 문장으로 요약할 수 있다. 좀더 자세히 설명하자면 모든 사람에게 적당하게 만족을 느낄 수 있는 물건을 만들고 광고를 융단폭격으로 퍼붓는 대신 여론을 선도해 나갈 수 있는 소수 선구자를 노려서 특화된 물건을 만들고 입소문을 퍼지도록 하면 피라미드식(?) 효과를 낼 수 있다는 말이다.
그런데... 한번은 '리마커블'할 수 있으니 다음에 '리마커블'하기가 무척 어려우니 이게 바로 문제다. 사람들은 쉽게 적응한다. 예를 들어, 처음 '매트릭스'가 나왔을 때 사용한 온갖 특수 효과는 이제 더 이상 '리마커블'하지 않으며, 보랏빛 소 1편을 읽었을 때 느꼈던 '리마커블'한 감정은 보랏빛 소 2편을 읽으면서 진부함으로 바뀐다.
결국 세스 고딘도 몸소 '보랏빛 소' 이론이 자신의 책에도 정확하게 통함을 증명하고 말았다. T_T 보랏빛 소 1권은 마케팅/경영/신기술에 관심이 있는 분이라면 반드시 한번 읽어보시기를 권하지만, 2권은 옵션 정도로 생각하면 될 것 같다.
결론: '보랏빛 소'를 통해 '블루오션'의 실패를 어느 정도 회복했다고 생각한다. ;)
뱀다리) 보랏빛 소 2권에 들어있는 생뚱맞은 휴대용 선풍기는 절대로 '공짜 선물'도 아니고 리마커블하지도 않았다. 세스 고딘이 이 사실을 알았다면 아마 다음과 같이 이야기하지 않았을까?
'건전지로 동작하는 싸구려 선풍기' 대신에 리마커블한 '에어콘 풀 패키지 경품권'을 넣어주지 그래? |
Blue Ocean Brand ‘ESSE’
롯데리아, 삼성 애니콜. 이들이 갖는 공통점은 무엇일까? 롯데리아는 패스트푸드업계에서 다국적 기업인 맥도날드, 버거킹과의 치열한 마케팅 경쟁에서 우위를 점하고 있는 토종 브랜드이다. 삼성 애니콜 또한 국내 시장에서 모토로라, 노키아를 제치고 세계 시장에서 강력한 브랜드로 거듭나고 있다. 한국 담배 시장에도 이와 같은 브랜드와 어깨를 나란히 할 수 있는 에쎄(ESSE)가 있다. 한국 담배 시장 전체의 25%를 차지하면서 애연가의 사랑을 듬뿍 받고 있는 에쎄. 에쎄가 붉은 바다(Red Ocean)를 넘어 파란바다(Blue Ocean)를 만들기까지의 성공 스토리에 빠져보자.
미국·러시아·중동 등에 수출, 글로벌 브랜드로 각광
현재 에쎄는 한국에서 가장 대표적인 담배 브랜드이다. 에쎄는 궐련 형태로 보면 일반형(Regular type)과 다른 초슬림(Super slim type)형으로서 세계에서 가장 가는 담배이다. 2005년 현재 에쎄는 한국에서 가장 많이 팔리는 담배이며, 한국 담배 시장의 25%이상의 점유율을 가지고 있다. 그리고 미국, 러시아, 중동 등에 수출되면서 국내 No.1 브랜드를 넘어 세계 No1. 브랜드로 자리매김해 나가고 있다.
실제로 에쎄는 세계 초슬림 담배 시장에서는 세계 No.1의 자리를 이미 확보한 상태이다. 보통 다국적 담배회사(BAT, PM)가 초슬림 담배 생산 기계를 5~10대미만 수준으로 보유하고 있는데 반해, KT&G는 16대의 초슬림 생산 기계를 보유하고 있다. 생산과 소비 수준으로 볼 때 에쎄는 세계 초슬림 담배 시장의 No1.의 확고한 입지를 가지고 있으며, 더 나아가 다국적 담배회사의 대표 브랜드와 당당하게 경쟁할 수 있는 강력한 브랜드 파워를 위해 힘찬 도약을 준비하고 있다.
블루오션(Blue Ocean) 전략의 핵심은 ‘가치혁신’
만약 에쎄가 다국적 담배 회사의 초슬림 브랜드와 붉은 바다(Red Ocean)에서 치열하게 경쟁하고 있다면, 현재와 같은 에쎄의 성과는 기대하기 어려워 보인다. 에쎄는 경쟁이 치열한 붉은 바다를 넘어 푸른 바다(Blue Ocean)로 항해함으로써 지금과 같은 성과를 가져왔다고 할 수 있다. 블루오션(Blue Ocean) 전략의 핵심은 가치혁신을 통해 경쟁자가 추격할 수 없는 새로운 시장을 개척하는데 있다. 에쎄는 국내 초슬림 시장을 100으로 볼 때, 95%이상의 시장을 점유하고 있으며, 다국적 담배 기업인 경쟁자가 무차별적인 마케팅 자원을 투입하면서 이 시장에 계속 진입하고 있지만 그 성과는 극히 미미하다. 그렇다면 에쎄는 어떻게 이런 무경쟁 시장을 창출할 수 있었을까? 에쎄는 건강지향의 트렌드가 고객의 가치를 어떻게 변화시킬 것인가에 대한 사업에 대한 통찰력(Insight)을 통해 미래를 예측하고 그 예측된 미래를 현실화한 대표적 사례라고 할 수 있다. 다시 말해 웰빙(Well-being)으로 대변되는 건강 지향의 사회적 트렌드를 분석하여 일반형 담배에 비해 가늘고 긴 에쎄의 형태적인 특성이 건강에 덜 해로울 것이라는 인식의 구매자 효용을 제고함으로써 새로운 시장을 창출하게 되었다고 할 수 있다. 이와 더불어 초슬림형 담배가 맛이 없다는 상식을 뒤엎을 수 있는 제품력을 보유함으로써 전략적 캔버스(Strategy canvas)에서 높은 가치 곡선을 뒷받침할 수 있었다. 심지어 타르(Tar) 함량 1mg을 가진 초슬림형 담배 개발이 어려운 현실에서 에쎄 원 개발에 성공하여 2004년 7월에 출시함으로써 한국 담배 시장에서 지속적인 가치 혁신을 이루어내고 있다.
블루 오션 전략 되짚어보기
아무도 접근하지 못했던 새로운 시장을 찾아 자유롭게 활동하고 싶은 게 모든 기업의 소망일 것이다. 최근, 기존에는 전혀 없던 새로운 시장을 개발하자는 논의가 유행을 하면서, 이른 바, “블루 오션(Blue Ocean) 전략”에 대한 논의가 한창이다.
블루오션 전략은 프랑스 인시아드 경영대학원의 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 지난 90년대 주창한 경영 전략론으로, 기존 시장(레드 오션-치열한 경쟁으로 피바다를 이루는 시장)에서 경쟁해 이기기 보다는 경쟁이 없는 새 시장(블루 오션)을 창출하라는 주장이 그 요지이다.
그 동안, 대부분의 기업들은 끊임없이 경쟁하면서, 시장 점유율을 넓히기 위해 싸우고, 차별화를 위해 투쟁하며, 경쟁 우위를 위해서 아이디어를 쥐어짜고 있었다.이러한 시장은 ''레드 오션(Red Ocean, 붉은 바다)''으로, 산업간 경계가 제한적일 수 밖에 없다.
하지만, 새로운 블루 오션 전략에서는 경쟁사를 벤치마킹하는 대신, 자신만의 법칙을 세우고, 경쟁 없는 시장 공간을 창조하자고 강조한다. 즉, 전략적 사고와 접근법을 새로운 성장 잠재력을 시장 공간에서 비고객에게 초점을 맞추고, 새로운 수요를 창출하는 “가치 창출”이 핵심인 것이다.
냉장고 시장에서 새로운 시장 기회를 발견하고, 시장 개척에 성공했던 만도위니아의 “딤채”는 대표적인 블루 오션 전략 사례가 아닐까 싶다. 물론, 현재는 딤채가 개척해 놓은 블루 오션 시장이 다시 레드 오션 시장으로 바뀌었지만 말이다. 이처럼, 시장은 항상 변화하기 때문에 오늘의 블루 오션이 내일의 레드 오션이 될 수 있음을 염두 해 두어야 할 것이다. 이에 기업들은 최초로 시장을 선점하여 이득을 얻은 “first mover advantage”를 누렸다면, 경쟁자들의 공격과 진입을 최소화할 수 있는 능력을 키우거나, 시장이 너무 성숙되어 이제 더 이상 블루 오션이 될 수 없을 경우를 대비해, 새로운 블루 오션을 다시 개발할 수 있는 전략적 마인드가 요구된다고 하겠다.
한편, 블루 오션 전략은 틈새 시장 전략이나 개척 시장 전략과도 유사한 개념으로 볼 수 있다. 즉, 이전에 없던 전략 개념을 만들어냈다기 보다는 경쟁자가 없는 새로운 시장에 이전에 없던 전혀 다른 개념의 새로운 제품을 개발해 자유롭게 운행하는 전략을 묘사하는데 ‘블루오션’이라는 용어가 절묘하게 맞아떨어진 것이라 생각된다. 또한, 현재 기업 경영의 최대의 화두로 떠오른 이유에 있어서도 너무나도 치열한 경쟁에 지친 경영자들의 고민을 다소마나 해소해 줄 수 있는 개념으로 적합했기 때문으로 풀이된다. 즉, 아무리 애쓰고, 투자를 해도 노력한 만큼 얻어낼 수 있는 시장 규모라는 파이의 조각은 한정되어 있기 때문에 애쓴 만큼 보람(?)이 없었던 경영자들에게 한정되지 않은 시장의 규모와 비경쟁 환경은 매력적으로 다가올 수 밖에 없지 않았을까?
어찌되었건, 이제 경영자들이 할 일은 한 가지뿐이다. 블루 오션 전략이 화두와 유행으로 끝나기 전에, 새로운 시장을 개발하고, 혼자만의 여유로운 수확을 얻어낼 수 있는 식견을 키우는 능력(예: 미래의 트랜드를 읽어내는 능력 & 과감한 투자와 용기)을 발휘하는 것이 바로 그것일 것이다.
블루오션 창출의 기본 토대, 고객과 창의성
블루오션 창출을 위해서는 경영의 기본 토대가 굳건히 정립되어 있어야 한다.
고객 중시와 창의성 중시 경영의 철저한 실천이 바로 그것이다.
지금까지 우리 나라 대부분의 기업들은 지속적인 성장과 발전을 위해 끊임없는 노력을 기울여 왔다. 그 동안 사업 성과나 혁신 활동을 돌아볼 때, 원가 절감이나 운영 효율성 개선 등 나름대로 성과가 있었다고 볼 수 있다. 그러나, 한번 더 생각해 보면 새로운 시장·사업 창출이나 혁신적인 제품 개발 등 진정한 혁신의 추구는 부족한 측면이 있었다.
이러한 상황으로 인해 새로운 돌파구를 찾고 있던 많은 기업들에게 최근 희망을 불어 넣고 있는 전략이 등장했다. 바로 블루오션 전략(일명, 가치 혁신 전략)이다.
필립스, 쉘(Shell), 토머스쿡(Thomas Cook) 등 선진 기업들은 이미 앞을 다투어 블루오션 전략을 도입하여 새로운 성장 토대를 마련하고 있다. 특히, 1990년대 중반 경영 위기에 직면했던 필립스(Philips) 그룹은 블루오션 전략 덕분에 회생에 성공한 사례로 꼽히고 있다.
최근 우리 나라에서도 블루오션 열풍이 불고 있다. 현재 국내 대다수 기업들이 블루오션 전략에 많은 관심을 갖고 신제품 개발이나 신사업 창출을 위해 적극적인 도입 움직임을 보이고 있다. 내수 침체, 글로벌 기업과의 경쟁 심화 등 우리가 처한 현실을 극복하기 위해서는 블루오션 전략의 이해와 활용은 더 이상 선택이 아닌 필수가 되고 있는 것이다.
블루오션 창출의 두 축 : 고객과 창의성 중시 경영
블루오션이란 경쟁사들이 비슷한 방식으로 승부를 걸 때, 발상의 전환과 차별화 전략으로 경쟁이 없는 새로운 시장을 창출한다는 개념이다. 치열한 경쟁으로 성장이 둔화되고, 수익률이 하락하는 시장을 레드오션(Red Ocean)이라고 본 반면, 고객들에게 새로운 가치를 제공하여 창출한 새로운 무경쟁의 시장을 블루오션(Blue Ocean)이라고 정의한다.
특히, 블루오션 전략이 오늘날 기업들에게 신선하게 다가오는 것은 Porter로 대표되는 과거의 전략론에서 차별화와 원가 경쟁은 근본적으로 다른 전략적 선택이었으나 블루오션 전략은 양립할 수 있는 근거를 제시했기 때문이다. 즉, 고객을 위한 차별적인 가치 창출과 기업을 위한 저원가 전략이 Trade-off 관계 일수 밖에 없다는 기존 관행을 깨고, 가치 창출과 원가 절감이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡는 길을 제시하여, 기업과 고객이 Win-win할 수 있음을 보여주고 있다는 점이다.
그런데 우리가 여기서 간과해서는 안 되는 점이 있다. 기업들이 각자 처한 위치에서 블루오션을 창출하고 지속적으로 유지하기 위해서는 어떤 상황하에서도 포기하지 않고 지켜야만 하는 경영의 기본 토대가 있다는 점이다.
크게 2가지로 요약할 수 있는데, 첫째는 철저하게 고객 관점에서 사업이나 제품을 바라보고 이에 근거하여 사업 기회나 신제품 개발 기회를 찾아야 한다 는 점이다. 또 하나는 기업의 전구성원들이 내면에 잠재해 있는 창의성을 최대한 발휘할 수 있도록 조직 여건과 시스템, 리더십 등이 구축되고 실행되어야 한다 는 점이다.
무늬만이 아닌 철저한 고객 중시 경영 추구해야
블루오션 창출을 위해서는 철두철미한 고객 중심 조직 이 되어야 한다.
이미 오래 전부터 대부분의 기업들은 고객의 중요성과 고객을 위한 가치 창조를 늘 강조해 왔다. 하지만 철두철미하게 고객에 중심을 둔 기업 활동을 실행하고 있었는지 기업들은 각자의 위치에서 반성해 볼 필요가 있다. 사실 지금까지 대부분의 기업들은 고객 제일주의, 고객 만족 경영을 부르짖었지만 실제 기업 운영의 목표는 매출 확대라는 사고가 지배적이었다. 그러다 보니 고객이 진정으로 원하는 것을 하기보다 경쟁사를 따라 하거나 우리가 잘 할 수 있는 것에 고객의 니즈를 끼워 맞추는 경향이 있었다. 기업이 제공한 제품이나 서비스에 대해 불만을 표시하는 고객의 소리는 외면하고 좋은 소리만 가려듣는 경우도 많았다. 또한, 제 3의 고객군이 존재할 수 있다는 사실을 간과한 채 기존 고객의 이탈을 방지하고, 경쟁사 고객을 유치하는 데에만 관심은 갖는 경우가 대부분이었다.
● 고객을 수단이 아닌 출발점이자 목적으로 삼아야
따라서 신시장이나 신사업 발굴, 혁신적인 신제품 개발 등 블루오션 창출을 위해 기업들은 지금까지 경영 활동을 전개해 온 사고 방식과 행동 패턴을 깊이 점검해 보아야 할 것이다. 왜냐하면, 기존 고객은 물론 비고객까지 포함하는 고객을 위한 가치 창출이 기업 성장의 출발점이자 가장 중요한 요인이기 때문이다. 이를 통해 진정한 고객 가치 창출을 위해 무엇이 필요한가를 부단히 고민해야 할 것이다.
고객의 입장에서 시장과 산업을 폭넓게 관찰할 때 새로운 사업과 성장 기회를 창출할 수 있다는 점을 비즈니스의 역사는 보여 주고 있다. 예를 들어, 사우스웨스트 항공사(Southwest Airlines)의 경우 이미 치열한 경쟁으로 포화 상태가 된 항공업계만을 바라보지 않고 자동차업계로까지 고객 범위를 넓혔다. 자동차 이용 고객을 위해 기내식이나 라운지 등 부가적인 요소를 제거하면서 항공료를 대폭적으로 낮추었다. 이와 더불어, ‘저가 항공사라면 서비스는 별로’라는 인식을 타파하기 위해 기장의 재미있는 기내 방송, 승무원과 고객간 가족 같은 분위기, 승객을 배려한 친절한 서비스 등으로 고객들의 마음을 사로잡았다. 또한, 연결성이 부족했던 작은 도시간에 다양한 노선을 선보이고, 유연한 운항 스케줄 등으로 고객들의 편리함을 더하였다. 이러한 노력의 결과, 대형 항공사들도 적자를 면치 못하고 있는 어려운 상황에서도 사우스웨스트 항공사는 흑자를 내면서, 지속적인 성장 가도를 달리고 있다.
● 고객 니즈 대응을 넘어 고객을 주도해야
지금까지 고객 중심 혹은 고객 제일주의라고 하면 고객의 니즈를 파악하여 무조건적으로 충족해야 하는 것으로 이해되어 온 경향이 있다. 그러나 기존에 없는 신제품이나 신사업 창출을 위해서는 오히려 이러한 고객 제일주의가 장애 요인으로 작용할 가능성이 높다. 왜냐하면 기존 고객에게 밀착하게 되면 표출되지 않은 잠재적인 니즈를 알아내기 어렵기 때문이다. 또한 자사의 제품을 사용하고 있는 현재 고객의 의견 등에만 귀를 기울인다면 새로운 시장 기회를 놓치는 우(愚)를 범할 수 있다.
이러한 문제 의식에 기초하여 1995년에 Fortune지는 “고객을 무시하라”는 제목의 기사를 실으면서 고객이 항상 옳다는 편견을 버려야 한다고 주장한 적이 있다. 주요 내용을 간단히 살펴 보면, 오늘날 기업 경영에 있어서 고객 중심의 경영은 아무리 강조해도 지나치지 않지만 이것을 실행하는 과정에서 기업들이 주의해 할 점이 있다는 것이다. 즉, 고객 중심의 경영이 도를 지나쳐 행동의 변화를 지극히 싫어하는 보수적인 고객들의 의견에 휘둘리면 새로운 시장과 진정한 혁신을 게을리 하게 되고 결국 실패 기업이 될 가능성이 높다.
따라서 기업이 기존에 없는 신제품이나 신사업 발굴 등 블루오션 창출을 위해서는 고객의 니즈에 잘 대응하는 차원을 넘어 한 단계 더 나아가 고객을 리딩하는 것이 중요하다.
Sony의 CEO였던 모리타 아키오는 “고객들에게 그들이 무엇을 원하는지 묻기보다는 기업 스스로 신제품을 만들어 고객을 선도해야 한다.”고 주장한 바 있다. 단순히 고객 니즈 조사 결과를 맹신하거나 현재의 니즈 충족에만 만족하지 말고 고객에 대한 애정과 시장에 대한 통찰력을 바탕으로 신시장이나 신제품을 창조하고 설득하는 것에 더 집중해야 한다 는 말이다. 실제로 Sony의 대표적인 제품인 워크맨, MTV, 홈쇼핑 네트워크 등은 고객의 니즈에 단순히 대응하기보다는 통찰력에 근거하여 고객을 선도한 결과물로 볼 수 있다.
특히, 고객을 선도하기 위해서는 고객이 하는 말보다는 행동을 주시하여 잠재적인 니즈를 파악하는 것이 매우 중요하다. 왜냐하면 고객의 말은 포장되거나 형식화 될 수 있기 때문이다.
또한 고객의 잠재 니즈를 파악하기 위해서는 구체적인 조사 방법론을 적용하는 것도 필요하지만 이보다 더 중요한 것은 고객에게 가치를 주고자 하는 기업의 진심 어린 애정과 관심이다. 이것이 바탕이 될 때 고객의 필요와 숨겨진 니즈를 명확하게 찾아낼 수 있다.
창의성 중시의 경영이 수반되어야
고객 니즈 대응을 넘어 고객을 주도하고자 해도, 이를 실행하는 주체인 구성원들이 창의적이지 못하거나 제도나 시스템이 창의성을 촉진할 수 있도록 체계적으로 지원해 주지 못한다면 블루오션 창출은 공염불이 될 가능성이 높다.
현재 우리 나라 기업의 경우 아직도 창의성보다는 효율성을 중시하는 생산 중심의 문화가 조직 내에 강하게 뿌리를 내리고 있다고 볼 수 있다. 임원층이나 관리층이 새로운 생각이나 시도를 하기에는 마음의 여유가 너무 없고 주어진 일을 하기에도 매우 바쁜 경우가 많다. 이런 상황하에서는 블루오션 창출은 강한 도전과 자극이기보다는 또하나의 부담이 될 가능성이 높다.
얼마 전 국내 모 대학 교수가 우리 나라 기업들의 조직 운영이 한 단계 Level-up되기 위해서는 일과 휴가는 동전의 양면과 같은 개념이며, 일의 반대 개념은 게으름이라는 것을 명확히 이해해야 한다고 주장한 적이 있다. 사람은 휴가를 통해서 재충전이 되고, 이러한 휴식의 과정이 일에 필요한 새로운 아이디어를 얻을 가능성을 높일 수도 있다. 오히려 직장에 출근하지만 의욕도 없이 시간만 허비하고 게으름 피우는 것이 더 큰 문제가 된다는 이야기이다.
블루오션 창출 가능성을 높이기 위해서는 우리 나라 기업들의 조직 운영 패러다임이 생산성 중심에서 창의성 중심으로 전환되어야 한다. 즉, 리더를 포함한 전구성원들의 창의성을 촉진하는 관점에서 인력 및 조직 운영이 이루어져야 한다는 것이다.
● 임원층의 변화 주도자 역할 촉진
그렇다면 창의성을 촉진하기 위해서는 기업들은 어떻게 해야 하는 것일까? 가장 중요한 것은 임원 및 관리자들이 단기·관리 이슈보다는 중장기·전략적 이슈에 집중하여 변화의 주도자 역할을 하도록 촉진하는 것이다. 이를 위해서는 핵심 포지션의 사람 인선에 각별히 신경을 써 전략가적 통찰력이 강한 사람을 임명하고, 리더십 평가를 강화하여 전략가로서의 역할 수행을 지속적으로 자극하는 것이 중요하다.
또한 CEO나 임원 등 리더들이 먼저 아무리 바쁜 일상 가운데서도 우선 순위를 두고 본질적인 이슈에 대한 깊이 있는 사고를 할 수 있는 기회를 스스로 마련하고 한 차원 높은 리더십을 발휘하는 등 실제 솔선수범의 모습을 보여 주어야 한다.
예를 들어 마이크로 소프트의 빌게이츠 는 매년 상반기와 하반기에 각각 1주의 시간을 내어 기업 일상에서 떠나 조용한 곳에서 기업의 신사업 발굴이나 신제품 개발 등 미래 사업 구상에 시간을 보낸다고 한다. 그리고 이 구상의 결과는 빌게이츠의 전략가적 리더십 발휘의 견고한 토대가 되며, 기업 경영 활동에 적극적으로 반영된다고 한다.
올해 대기업이나 중소기업들 중 임원층에게 1주일 이상의 휴가 사용을 장려하여 자신의 일상을 돌아 보고 담당 사업에 대해서 보다 여유를 가지고 고민하게 하는 기업들이 나타나고 있는데 창의성 촉진 관점에서 보면 매우 고무적인 사례라고 판단된다.
● Risk taking을 장려하는 조직 문화 구축
창의성을 촉진하기 위해서는 조직 내부적으로 Risk taking을 장려하여, 생산적인 실패가 용인되는 조직 문화를 구축해야 한다. 이를 위해서는 특히, 도전적인 목표의 설정과 더불어 균형 잡힌 평가 관행이 매우 중요하다. 예를 들어 단기 성과와 개량화된 수치 중심의 평가가 이루어진다면, 구성원들이 높은 목표에 도전하기보다는 보신주의로 흘러 창의적 발상과 기업가 정신이 죽은 안정 지향적인 조직이 될 가능성이 높다.
따라서 성과 평가시에는 단기 성과나 결과를 엄격히 평가하는 것과 더불어 목표의 도전성이나 과정 측면도 중요하게 평가하여 새로운 것에 대한 호기심, 창의성을 자극할 수 있어야 한다.
예를 들어, 3M 의 경우 성공은 실패 없이 이루어질 수 없다는 철학을 바탕으로 매년 매출의 35% 이상이 4년전에 없었던 신제품으로 창출되도록 도전적인 목표를 설정하고 있다. 또한, 목표 달성을 위해 결과만을 엄격히 평가하지 않고 과정 측면도 반영하고 있으며, 미래의 기대 수익 관점에서 혁신 아이디어를 평가하여 제품 아이디어가 당장 시장에 맞지 않더라도 사장시키지 않고 일시 중단 리스트에 올려 추후 재평가하는 등 다양한 노력을 하고 있다.
이런 관점에서 보면, 앞으로 우리 기업들도 World Best, World First를 지향하는 도전적인 소수의 핵심 프로젝트를 발굴, 이에 자원을 집중 투입하고 구성원들의 창의성 발휘를 위한 지원 체제를 강화하는 것이 필요하다. Dell, IBM 등이 전자업계에서 지속적으로 선두 기업이 될 수 있었던 비결은 구성원들의 자율과 창의를 바탕으로 고객들에게 새로운 가치를 제공하는 신제품과 서비스를 꾸준히 출시하였기 때문이다.
이외에도 인재의 확보·육성·평가 등 제반 인사 관행도 창의성을 촉진하는 방향으로 이루어져야 한다. 이를 위해서는 먼저 창의성 지수가 높은 인재를 확보하는 것이 중요하다. 마이크로소프트의 연구 인력 확보 예를 살펴보자. 빌 게이츠는 마이크로소프트에서 근무하는 연구원들의 제 1 자격 요건으로 새로운 아이디어와 새로운 스킬을 빠르게 습득할 수 있는 능력의 보유 여부를 제시하였다. 인재 선발 과정에서 마이크로소프트는 통찰력 있는 질문을 할 수 있는 능력, 공통점이 없는 기술·지식 간의 관계를 설정할 수 있는 능력 등 창의성과 혁신 잠재성을 집중적으로 체크한다.
기본에 충실한 경영이 블루오션 창출의 지름길
우리 나라의 옛 속담에 ‘천리길도 한 걸음 부터’라는 말이 있다. 큰 일을 하기 위해서는 서두르지 말고 한발 한발 목표를 향해 꾸준히 걸어야 한다는 말이다. 블루오션 창출은 기업의 지속적인 성장·발전을 위한 목표이기도 하지만 고객 중시, 창의성 중시 등 기본에 충실한 경영을 철저하게 추구한 경영 활동의 산물일 수도 있다. 따라서 블루오션 창출을 열망하는 기업들은 다시 한번 스스로 고객 중시 경영과 창의성 중시 경영을 말이 아닌 행동으로 철두철미하게 실행하고 있는가를 자문해 보아야 할 것이다.
공학전문 최규호 변호사
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"5기통 엔진에서 인젝터 2개의 연료 분사 압력이 차이가 나서 진동이 심한데 해결 방법은 없을까요." "분사 압력 차이 때문에 크랭크샤프트 바이어스가 생기는 모양입니다.
컨트롤 랙에 대한 컨트롤 슬리브의 위치를 조절하면 오차가 없어질 거예요."
지난달 25일 오후 서울 강남구 삼성동 대외합동법률사무소.복잡한 부품도면이 뜬 컴퓨터 화면을 사이에 두고 최규호 변호사(36·사시 44회)가 고객인 30대 남자와 열띤 토론을 하고 있다.
이날 연료 분사장치 결함으로 인한 엔진 진동을 화두로 시작된 두 사람의 대화는 소비자 피해에 따른 위자료 계산 공식에 이른 뒤에야 겨우 끝이 났다.
토론을 하면서 자동차공학 개론이라는 두꺼운 책을 뒤적거리던 최 변호사는 곧바로 'VISIO'라는 프로그램을 가동했다.
소장에 필요한 별도의 부품도면 설계를 위해서다.
익숙하게 전문가용 소프트웨어(SW)를 조작하는 솜씨가 영락없는 기술자다.
그도 그럴 것이 그는 아마추어 기술자가 아닌 실제 공학박사다.
사법연수원 2년차 때인 지난해 초 '신경회로망 구조 최적화를 통한 비선형 적응비행 제어시스템 설계'라는 복잡한 제목의 논문으로 모교인 서울대 항공우주공학과에서 박사학위를 받았다.
그는 의료소송 전문가인 전현희 변호사 사무실에 합류한 뒤에도 모 자동차 회사를 상대로 한 소비자 소송을 첫 작품으로 삼았다.
인공지능을 응용한 자동항법 제어장치를 논할 정도이니 단순한 기계 부품의 결함을 밝혀내는 일은 '누워서 떡 먹기'다.
그는 부품 안전도 계산을 거의 마무리지은 만큼 우선 자동차 회사에 리콜을 요구한 뒤 응하지 않을 경우 소장을 제출할 계획이다.
그는 처음부터 공학 전문 변호사가 될 생각은 없었다.
박사과정을 수료한 후 주위의 '삐딱'한 시선을 뒤로 한 채 사법고시에 뛰어들었을 때만 해도 그의 꿈은 판사였다.
절친했던 후배가 데모를 하다 잡혀가 모진 고생을 당하는 것을 보고 판사가 돼 올바른 사회를 만들겠다는 마음이 앞섰다.
"박사학위까지 포기하고 사법시험에 뛰어든다는 힐난이 들리더군요.
의대 편입이나 사법시험을 보려는 이공계생들에 대한 곱지 않은 시선이 많았죠.그래도 옳고 그름을 직접 판단하고 싶다는 생각은 달라지지 않았습니다."
사회문제에 관심을 쏟던 그가 자신의 블루오션 시장을 찾은 것은 한참 뒤인 판사시보 교육 때였다.
"공학박사 경력으로 사회에 기여하려면 판사보다는 변호사가 좋겠다"고 격려해준 당시 우광택 부장판사의 조언이 자극제였다.
연수원 1년차 종합성적 상위 10% 이내에 들던 그가 판사 임관의 뜻을 접고 자신만의 '항해'를 시작한 동기다.
"아직 경력이 일천하지만 미사일이나 전투기 항공부품 수출입과 관련한 법률컨설팅을 하고 싶습니다.
경력이 쌓이면 관련 법 분야에서 국가자문위원으로도 활동할 생각입니다."
그는 사법고시 합격 이전에 이미 항공우주연구소와 함께 중형 과학로켓 유도제어 프로젝트를 4년간 수행하기도 했다.
그런 이력 탓인지 특허기술이나 지식재산권 소송 등에 관심이 깊다.
특히 빈발하는 국제분쟁에서 국내 변호사들이 순발력 있게 대응하지 못한다는 현실을 아쉬워하고 있다.
"사법시험 공부를 시작한 99년도에 이미 사시 정원이 크게 늘어나 변호사로서 살아남기가 매우 어려워질 것으로 예상했습니다.
타이틀만 가지고 폼 잡으려 했다면 시작도 안했을 것입니다.
공학 분야만큼은 최고가 돼야 친정(공대대학원)에도 면목이 서지 않겠습니까."
최 변호사는 "앞으로 외국 기업과의 특허분쟁에서 맹활약하는 공학 전문 변호사를 지켜봐 달라"고 말했다. |
패러다임 이행기에서 바라본 미래
패러다임 전환, 지연과 위기
박정희 정부 하에서 추진되었던 국가 주도, 자원 동원형 계획경제 성장 모델은 세계적인 유례가 없을 정도의 고속성장과 세계 10위권에 드는 경제력을 만들어냈다. 그러나 빠른 경제성장의 이면에는 경제성장에 못 미치는 시민사회의 성숙, 인문학과 기초과학의 상대적 후진성, 그리고 만성적인 분배 불평등이 있다. 지난 1980년대의 민주화 운동은 성장 제일주의, 정치적 후진성을 넘어서고자 하는 대중적 욕구의 분출이었으며 낮은 차원에서나마 시민사회의 생성, 그리고 거의 모든 영역에 걸친 민주주의의 일반화를 가져왔다.
하지만 우리나라의 경제체제는 여전히 성장 일변도, 자원 동원형 경제체제를 벗어나지 못했으며 90년대 전반에 걸쳐 경제위기론이 심심찮게 거론된 배경에는 분배의 개선, 시장경쟁의 본격화에 따른 기업 경쟁력의 약화가 놓여져 있었다.
기업경쟁력의 원천이 국제적 수준의 기술혁신과 지식생산으로 이동하는 한편, 시장경쟁의 활성화를 통한 혁신과 변화의 촉진이 이루어졌어야 함에도 불구하고 우리나라의 대기업들은 규모의 경제와 자원 집중형 경영전략을 벗어나지 못했기 때문에 급격한 분배구조의 변화가 곧 기업 경쟁력의 약화로 연결된 것이다. 그러나 대기업과 정부는 새로운 성장모델을 찾기 보다는 고임금을 경쟁력 약화의 주범으로 지목하거나 혹은 낮은 이자율의 해외차입금에 의존한 규모 확대에 열중했다.
위기, 그리고 놓쳐버린 기회
불행하게도, 90년대 이후 빠르게 성장한 국내 시장 수요에 대해 대부분의 대기업들이 선택한 전략은 해외의 낮은 금리를 이용, 규모의 경제와 시장선점을 통한 시장지배를 추구하는 것이었다. 과도한 부채비율, 낮은 이윤율, 그리고 과잉 중복투자와 이를 가능케 했던 금융시장의 완전개방은 환란의 도래가 단지 시간 문제였음을 보여주는 것이다. 하지만 IMF 환란은 위기였지만 동시에 기회이기도 했다.
하나의 패러다임이 다른 패러다임으로 이행, 전환하기 위해서는 그만한 産故를 요구한다. 무엇보다 기존 패러다임에서 지배적인 위치, 안정적인 위치를 차지한 사람, 세력, 조직들은 새로운 변화에 대해 저항하게 마련이며 구 패러다임의 저항을 가능케 만들어주는 물적토대에 위기가 오지 않는 한 새로운 패러다임으로의 이행은 지연될 수밖에 없다. 이러한 현상을 과학기술 변화의 패턴에 적용한 개념이 바로 Freeman의 “Sailing Effect”이다.
이와 같은 이유로 IMF 환란은 구 패러다임의 붕괴, 새로운 패러다임으로의 이행을 시작할 수 있는 절호의 기회를 제공해 주었으나 2000년에 들어서서도 우리나라 경제의 구조적 체질은 여전히 변한게 없었다. 대기업 집단에 의해 지배되는 시장질서, 경쟁국들에 비해 턱없이 낮은 기업들의 R&D 투자, 그리고 후발주자의 장점을 극대화하는 기술-경경전략, 혁신창업을 가로막는 수직적 분업구조 등, 구 패러다임의 기본질서는 여전히 변화하지 않았다. 게다가 정부와 IMF가 선택한 해법은 신자유주의라는 구호를 앞세웠지만 시장경쟁의 활성화도, 혁신을 통한 경쟁력 강화도 이루어내지 못한 채 80년대 구 패러다임을 더욱 완강하게 지속시켰다.
뿐만 아니라 IMF를 경과하면서 국가의 역할은 대폭 축소되거나 축소할 것을 요구받았고, 그 자리에 시장질서, 개방과 경쟁의 논리가 대신 들어섰다. 하지만 시장과 경쟁은 정부개입을 제거한다고 해서 자동적으로 보장되는 것도 아니며 기존의 대기업 지배, 수직적 분업구조, 미-일을 축으로 하는 기술적 종속성이 존재하는 한 진정한 의미의 시장이나 경쟁을 통한 혁신은 불가능하다. 경쟁과 혁신을 불러일으키는 시장질서의 핵심은 혁신기업의 진출입이 자유로울 때, 그래서 기존의 시장질서가 끊임없이 교란될 수 있을 때, 새로운 아이디어를 통한 기술과 가치를 창출할 수 있을 때, 보장되기 때문이다.
정부가 80년대 중반 이후 지속적으로 기초과학, 중범위 기술군에 대한 대규모 투자를 진행하고, 기술혁신과 관련된 각종 유인책을 제공했음에도 불구하고 실제 시장에서 기술혁신이 지지부진했던 이유, 대기업들의 기술역량이 원천-기반기술에서 여전히 미-일에 종속적일 수밖에 없는 이유는 바로 여기에서 찾아져야 한다. 대기업 위주의 시장구조, 대기업의 자원 집중형 경영전략이 변하지 않는 한 혁신적인 패러다임 이행이 불가능하거나 혹은 대단히 늦어진다.
이는 결국 과학기술 정책이 단순히 지식생산과 확산에만 관련된 것이 아니라 산업구조, 시장구조의 변화를 동반해야 한다는 점을 보여주는 것이다. 그러나 2000년 이후에도 정부는 대기업 위주의 시장논리를 대신할 새로운 경제-기술정책의 패러다임을 확보하지 못하고 있다.
80년대 이전까지 사용해왔던 국가의 직접개입을 통한 산업정책, 국가가 전적으로 도맡아 추진해왔던 과학기술 투자를 넘어서서 시장이 갖고 있는 유연성, 혁신성을 높이면서도 국민경제의 선순환 구조를 창출할 수 있는 대안이 무엇인지, 그것을 위한 정책수단과 기법은 무엇인지에 대해 아무런 답변을 가지고 있지 않다.
시장의 지배
근래 들어 경제, 기술, 교육 전반에 걸쳐 부쩍 심해진 시장논리, 일개 기업이 국가의 정책전반에 영향력을 행사할 수 있는 배경에는 바로 이러한 경제, 정책, 과학기술에서의 대안 패러다임 부재가 놓여있다. 국가와 정부의 전략적 선도, 기획능력이 없다보니 남아있는 대안은 “경제문제는 전적으로 시장에 일임하는 것”이 될 수밖에 없다. 그리고 이러한 상황을 단적으로 표현해주는 주장이 있으니 그것이 바로 “기업의 경쟁력은 곧 국가의 경쟁력”이라는 주장이다.
그러나 이러한 주장은, 뒤에서 보겠지만, 논리적으로 오류일 뿐만 아니라 정부의 정책적 역량부족을 미화하기 위한 수식어에 불과하다. 특히나 글로벌 신자유주의의 흐름이 지배적인 현실 앞에서 기업의 경쟁력이 곧 국가의 경쟁력으로 이어진다는 주장은 신고전파적 이상세계를 전제하지 않는 한, 아주 위험한 미신일 뿐이다.
기업의 경쟁력이 국가의 경쟁력으로 이어지기 위해서는 아주 특별한 조건이 필요하다. 그리고 그러한 조건을 충족하기 위한 해법과 개별 기업의 경쟁력 확보에 대한 요구가 서로 대립할 가능성을 완전히 배제할 수는 없다. 예를 들어보자. 국가 경쟁력은 지식을 포함한 혁신역량, 노동력과 삶의 질, 소비역량이라고 정의 가능하다. 기업의 경쟁력은 기술 및 가격 우위를 통해 가장 직접적으로 나타나며, 기업의 수익성은 최종적 결과로 드러난 기업 경쟁력의 총합이다.
그러나 개별 기업의 최대 수익성 관점에서 삶의 질, 그 삶의 질을 결정하는 소득수준 상승은 비용상승으로 간주되며, 국가 혹은 산업 차원의 시너지 효과가 완벽하게 제거되거나 혹은 최소화 될수록 개별 기업에게 유리해진다. 이에 반해 국가 경쟁력의 관점에서 보자면 어떤 기술이 가져올 산업연관 효과가 크고 긴밀할수록, 해당 기술의 고용창출 능력이 크면 클수록 국가경쟁력은 높아진다.
이를 다른 말로 하자면, 산업연관 효과를 최대화하는 동시에 고용 및 소득 수준을 증대시킬 수 있는 정책적 개입, 경제 시스템 전반의 설계야말로 기업 경쟁력의 강화를 국가 경쟁력 강화로 연결하는 핵심임을 의미한다. 그리고 이것이 바로 글로벌 시대 한 나라의 과학기술 정책이 감당해야 할 가장 중요한 과제이기도 하다.
과학기술 변화에 있어서 수요와 공급의 역할
과학기술 정책과 관련된 가장 근본적인 쟁점 중 하나는 기초과학-응용과학 분야에서의 선도성을 확보해야 한다는 공급측 문제의식과 또 다른 한편에서는 학-산 기술이전을 통한 수요-공급의 효과적인 조정이 필요하다는 수요측 입장이다.
그러나 현재까지 이러한 쟁점에 대한 분명한 답변은 제시되지 않았으며 입장에 따라 어느 일방의 중요성을 강조하거나 혹은 “적절한 조화”의 필요성을 원론적으로 되풀이 하는 수준을 넘지 못하고 있다. 수요측 요인을 강조하면서 학-산 기술이전의 문제를 강ㄹ조하게 될 경우 장기적인 기술적 성장잠재력을 잃을 위험이 높은 것은 물론, 아주 이상적인 시장조건이 마련되어 있지 않을 경우 국가가 나서서 시장 수요 지향의 과학기술 정책을 펼칠 경우 기업들 스스로의 혁신, 기술 경쟁력을 가로막을 위험이 대단히 높다.
이에 반해 공급측 요인을 강조하면서 과학적 토대, 기초기술을 강조하게 될 경우에는 기술적 우위에도 불구하고 시장 지배력을 확보하지 못함에 따라 사장될 위험이 대단히 높다. 기술적 우위는 과학이론의 우월성이 아니라 시간, 비용, 성능, 그리고 범용의 범위에 의해 결정되기 때문이다. 이는 기술변화의 패턴이 특정 산업의 생명주기(life cycle)에 따라 다르게 나타나기 때문이기도 하지만, 또 다른 한편에서는 수요와 공급을 연결하는 중간항, 즉 산업구조가 만들어내는 동학의 결과이다.
NIS론의 의의와 한계
현재 OECD나 우리나라에서 유행하고 있는 NIS론은 바로 위와 같은 경제적 조건, 과학기술학의 전반적 이론수준을 반영하고 있다. 과거의 성장 패러다임은 사멸했으나 과거의 시장 지배자들은 그것을 넘어설 새로운 성장모델을 찾아 혁신을 주도하지 않는 상황, 대안은 아직 정립되지 않은 상황, 새로운 패러다임으로 이행하는데 있어서 과학 기술의 중요성은 절감하지만 무엇을 어떻게 해야 할지 구체적인 방법과 대안으로 만들어내지 못하는 국가의 부족한 정책 설계역량을 반영하고 있는 것이다.
물론 현재 참여정부의 과학기술 정책에 대해 그 이론적 기반을 제공하고 있는 NIS론은 시장의 논리로부터 독립적으로 움직이는 국가적 차원의 지식-기술 발전의 논리를 제공한다는 점에서 최소한의 방어막을 제공하고 있기는 하다. 클러스터 형성, 지식생산 및 교류를 위한 제도적 기반구축, 그리고 무엇보다 NIS론이 강조하고 있는 지식생산과 학습의 영역은 시장의 논리가 아닌 시스템의 논리, 국가적 차원의 조정이 필요한 영역이기 때문이다.
하지만 NIS론은 지난 10여년간의 경험을 통해 점점 분명하게 드러나고 있듯이 제기되는 여러 가지 질문에 대해 답변하기 보다는 새롭게 제기하는 질문이 더 많으며, 과학기술 전략 혹은 정책의 유효한 대안을 제공하는 데에서도 많은 한계를 노출하고 있다.
NIS론의 핵심은 과학정책이나 기술정책을 이어주는 매개항으로 혁신 시스템을 상정한 후 혁신 시스템을 구성하고 있는 주체와 기능을 정의하는 것, 시스템을 구성하고 있는 상이한 주체들의 행위패턴이 다르기에 나타나는 조정의 필요성, 그리고 시스템 내 구성요소들의 위치선정에 따라 다르게 나타나는 시스템 수준의 차이를 강조하는 것이다.
그러나 물론 이러한 혁신 시스템의 중핵은 기업들의 R&D행위이며 기업간, 기업-대학, 기업-사용자간의 상호학습 과정이 혁신 시스템의 전체적인 진화패턴을 결정한다고 간주된다. 뿐만 아니라 혁신 시스템의 발전과정은 시장 내에서 움직이는 기업들의 상호적응 과정에 의해 만들어지는 자기 진화적, 자생적 결과이기에 외부적 개입이나 사전 설계의 개념을 거부한다.
정부의 역할은 설계가 아니라 조정, 거점구축을 통한 육성이 아니라 간접 유인체계를 제시하는 수준에 머물 수밖에 없다. NIS론은 혁신 시스템을 시장 바깥에 존재하는 것으로 간주하지만, 동시에 시스템 진화의 핵심동력은 개별 기업들로부터 찾는다는 점에서 이론내적 긴장은 물론 정부 정책의 전략적 개입 가능성을 거의 전적으로 배제한다.
그 대신 혁신 시스템을 구성하는 이질적인 행위주체들에 대한 거버넌스, 즉 이해관계 충돌로 인한 조정과 중재 역할이 전면에 부각되는 것이다. 이러한 관점에서 NIS를 요약하자면, 전략설계(strategic architecture)의 부재와 조정(coordination)의 과잉, 장기 유인체계의 무력성으로 요약할 수 있다.
게다가 우리나라에서 운용되고 있는 NIS론의 경우에는 또 다른 치명적인 문제가 있다. 본래 NIS론자들에게 있어서 클러스터란 인위적으로 만들어지거나 육성되는게 아니라 자연발생적인 결과이다. 따라서 정부의 클러스터 정책은 자생적 클러스터 과정에서 나타날 수 있는 missing link를 찾아서 이어주거나 혹은 그 발전의 속도를 빠르게 앞당길 수 있는 유인체계를 제공하는 것에 제한될 수밖에 없다.
이런 이유로 NIS론은 왜, 언제, 어떤 조건하에서, 어떤 방향으로, 무엇을 매개로 삼아 클러스터를 만들어낼 것인지에 대해서는 아무런 대답도 할 수 없다. 이러한 질문은 아예 고려의 대상이 아니기 때문이다.
그러나 삼성경제 연구소가 주창하고, 노무현 정부의 과학기술-산업정책에 적용된 NIS론은 “인위적으로 만들어질 수 있는 산업 클러스터”를 주장한다. 불행하게도 이들이 주장한 클러스터 형성의 핵심요인, 즉 “집적, 그리고 조정과 연결”만으로는 클러스터를 만들지 못한다.
설령 기업과 연구소가 특정 지역에 집적되어 있다고 해도 그것은 단순 집적에 불과할 뿐 클러스터의 가장 큰 장점인 시너지 효과, 산업연관 고리를 따라 만들어지는 강력한 패러다임 효과 역시 창출하지 못한다. 성공적인 클러스터 육성을 위해서는 기술 경제적 조건, 인접 산업의 성숙도에 따른 시기설정, 클러스터 발전단계에 따른 적절한 정책대안이 일관된 하나의 시스템으로 설계되어야 하며, 그 기본 분석 및 설계단위는 개별 기업이 아니라 산업부문, 학제적 차원이어야 한다.
패러다임 전환기 과학기술 정책의 방향
올 상반기까지 우리나라 과학기술 정책의 유행어는 클러스터였지만 하반기에 들어서서는 블루오션이 대단한 유행어로 등장하고 있다. 블루오션이란 완전히 새로운 기술을 통해 새로운 시장을 창출하고, 그 시장에 대해 독점적인 지배력을 확보할 수 있는 전략을 지칭한다.
그러나 블루오션 전략이 가능하기 위해서는 창조적 파괴를 통해 만들어지는 새로운 시장, 그 누구보다 뛰어난 원천기반 기술을 가질 수 있을 때에나 가능하다. 그런 점에서 블루오션은 다가오는 BT, NT, CT시대의 도래, 패러다임 전환에의 요구와 딱 맞아 떨어지는 단어이다. 유행어라는게 본래 시대의 흐름을 탄다는 점을 상기한다면 더욱 그러하다.
하지만 항상 문제는 “무엇을”이 아니라 “어떻게”이다.
블루오션은 발견하는 것이 아니라 창조하는 것이다. 시장경쟁의 효율성을 믿는다면 미발견의 광대한 처녀지란 없다. 제 아무리 우수하고 새로운 기술을 개발하고, 그 기술을 바탕으로 지금까지는 볼 수 없었던 전혀 다른 시야를 가질 수 있다고 가정한다 해도, 기술의 새로움 그 자체만으로는 블루오션을 만들 수 없다.
블루오션은 수요의 변화와 기술적 가능성 사이에 가로놓인 깊은 심연, 그 사이를 가로지르는 창조적인 전략에 의해서만 만들어 질 수 있다. 슘페터의 창조적 기업가는 그 깊은 심연을 가로질러 외나무다리를 놓는 자이며, 후속하는 자들은 그렇게 만들어진 다리를 더욱 넓고 튼튼하게 만드는 자들이다.
하지만 현대의 과학기술 혁명은 패러다임 전환, 혹은 블루오션을 창조하는 천재적인 개인, 혁신적 기업가가 나타나기 위한 조건으로 국가의 전략적 개입을 요구한다. 기술혁신은 하나의 장비나 제품의 수준이 아니라 시스템의 차원에서 이루어지기 때문이다.
한 연구결과에 의하면 현대 중요 기술들의 70퍼센트 이상이 적어도 두 학제 이상의 지식, 두 산업부문 이상으로부터 그 부품을 공급받고 있다. 이렇듯 패러다임 전환을 통해 신천지가 등장하기 위해서는 기술 지식기반 구축, 산업 및 소득분배 구조의 변화가 이루어져야 한다.
그리고 물론 이런 패러다임 변동은 진화적이고 점진적인 방식이 아니라 급격하게, 여러 분야에서 동시에 전면적으로 진행된다. 정부의 과학기술 정책은 바로 이렇게 여러 분야에서 동시적으로 진행되어야 할 패러다임 변동을 고용창출, 소득분배의 형평, 그리고 보다 경쟁적인 시장구조로 연결하기 위해 패러다임 이행과정을 특정한 방향으로 유도하기 위한 것이며, 이것이 곧 전략적 기술 설계의 과제가 된다.
전략설계로서의 과학기술 정책
패러다임 이행을 위한 국가의 전략적 기술설계는 과학 연구역량의 발전과정에서 Focusing device(특정한 방향과 중심과제, 진화의 거점)를 제공하는 것, 고용, 분배구조, 그리고 문화적 특성에 따라 몇몇 중요한 기술 시스템들을 중심으로 융합거점을 제공하는 것, 그리고 혁신 기업가(Technopreneurship)들이 새로운 시장에 활발하게 진입할 수 있는 기술-경제적 조건을 제공함으로써 시장구조의 변화를 유도하는 것, 여기에 글로벌 시대가 전면화 됨에 따라 국가 과학기술 정책이 감당해야 할 또 하나의 중요한 과제가 있다.
첫째는 R&D 국제화이다. R&D 국제화는 연구소들의 국제적 협약이나 유수 연구기관의 국내유치 등에 머물러서는 안된다. 새로운 패러다임으로의 전환을 이끄는 중요한 학제간, 산업부문간 융합 잠재력이 큰 국제 R&D 컨소시엄 프로젝트를 기획, 관리하는 것이야말로 R&D 국제화가 감당해야 할 진짜 과제이다. R&D 국제화는 국내적 산업연관망과 국제적 분업구조망을 설계, 연결하기 위한 것이며, 또 다른 한편으로는 미래시장을 개척하기 위한 사전포석에 해당하기 때문이다.
특히 후자의 측면을 감안한다면 세계적으로 유명한 연구기관과의 협력만을 추구하기 보다는 우리보다 낮은 기술력을 갖고 있다 해도, 미래의 기술수요가 풍부하게 존재하는 국가나, 기업, 연구기관들을 대상으로 연구협력을 진행하는 것도 그에 못지않게 중요하다는 점을 간관해서는 안된다.
또 하나, 국가 과학기술 정책의 방향과 관련해서 다시 한번 강조하고 싶은 점은 이것이다. 패러다임 전환을 위한 과학 기술 정책은 일관 통합 시스템 방식으로 진행되어야 하며, 조정이 아니라 설계 기능을 담당해야 한다. 정상적인 시기의 과학기술 정책은 잃어버린 연결고리를 이어주거나 부처간, 연구집단간, 산업 및 기업간 이해갈등을 조정하는 것만으로도 충분히 제 역할을 수행할 수 있을 것이다.
그러나 패러다임 이행기에는 전략설계와 이 설계가 실현될 수 있는 거점을 국가가 나서서 창조, 육성해야 한다. 이 시기 중요한 과제들은 주어진 시장 내에서 활동하는 개별기업들 차원이 아니라 시장 구조 그 자체의 변화를 유도하는 것이며, 없는 시장을 새롭게 창출하는 것이기 때문이다.
조동성 서울대 교수가 말하는 성공의 법칙
#역경을 전화위복으로 만들라
“역경지수는 성공지수에 비례한다는게 통설이다. 자, 당신의 역경지수는 0에 가까워보이는데 어떤가?”
조교수가 인생의 좌절기로 꼽는 것은 군제대후 미국으로 MBA과정, 하버드대 박사과정을 밟았던 3년간. 이 시기 그는 하루에 5개 아르바이트까지 해가며 밑바닥인생을 경험해보았다고 털어놓는다. 선친이 정치에 투신, 낙선하고 집이 풍비박산이 돼 맨손으로 미국에 유학을 간 시기. 하버드 등 유수대에서 입학허가를 받았지만 장학금을 받기 위해 오하이오의 볼링그린 주립대학에서 석사과정을 밟았다.
조교수는 목표를 성취해나가는 과정을 두가지 코스에 비유한다. 사람에 따라 티핑포인트와 터닝포인트를 밟는 경우가 있다는 것. 전자는 작은 성공의 축적을 통해도 비약하듯 성공하는 것이라면 후자는 수세에 몰리던 사람이 역전, 성공을 거두는 것.
“저는 역경은 만들어서라도 겪어야 한다고 보는 입장입니다. 또 빨리 겪을수록 유리하고요. 그래야 역경의 교훈을 오래도록 활용할 수 있지 않겠습니까? 또 늙어서 고생하는 것보다 젊어서 고생하는 게 극복하기도 훨씬 쉽고요.”
조교수는 “역경은 자신의 노력에 따라 전화위복이 될 수 있다”고 자신있게 말한다. 하버드(MBA)에 간 친구들을 부러워했지만, 결과적으로 작은 주립대학 석사과정에 간 게 오히려 주위의 인정과 평가를 받는 기회를 제공했다는 것. 만일 하버드대에서 석사과정을 밟았다면 오히려 주목받기 어려웠을 것이고, 결과적으로 하버드 박사과정에 진학하기 어려웠을 것이란 회고다.
유학당시 이미 결혼한 상태였던 그는 공부하며 집안생계까지 책임져야 해 나이트클럽 기도, 병원에서 시체운반, 겨울 눈치우기 등 안해본 아르바이트가 없었을 정도라고. .
“당시 형편좋은 친구들은 데이트해가며 공부를 여유롭게 했지만, 전 오히려 쫓기듯 절박하게 공부했기 때문에 더 빨리 학위과정을 마칠 수 있었습니다. 내가 아파 2주일만 누워 있어도 쫓겨날 판이니 아플 여유조차 없었지요. 덕분에 교실에서 세상밖으로 나와 영어로 생활해야 했기에 더 살아있는 영어를 배울 수 있었고요.”
조교수는 이같은 난관극복이 스스로에게 자신감을 줬다고 말한다. 차돌같이 강해지며 무서운 것이 없어지더란 것. “항상 좋은 조건에 의지해 살아간다면 늘 주어진 코스에 끌려다니기 바쁠 것입니다. 하지만 역경은 스스로의 길을 창조해나갈 계기를 마련해주지요.”
#인내심을 가져라
“성공에 왕도는 없습니다. 현재 자기위치에서 최선을 다하는 것, 진부하지만 만고의 진리지요.”
토끼와 거북의 달리기 경주에서 토끼는 자신의 재능을 믿고 배팅해 도전했다. 하지만, 거북은 자신과의 싸움, 즉 정상까지 가보겠다는 목표로 출발했기에 승패와 상관없이 자신만의 승리를 거둘 수 있지 않았던가. 이처럼 남과의 경쟁보다는 자신과의 승리를 위해 끊임없이 정진하는 것만이 인생의 승리를 가져오는 원칙이란 설명이다.
경영학계의 대가에게 듣는 성공귀띔치고는 너무 평범하지 않은가. 김빠져 하는 눈치를 챘는지 그가 말을 이었다.
“뚜렷한 인생관을 갖고, 세상의 흐름을 읽어가는 눈을 가져야겠지요. 이때 트렌드란 표현만으론 부족한 것같습니다. 유행이라기보다는 세상에 정말 필요한 것이 무엇인가를 읽으려고 하는 진지한 노력을 해야 한다고나 할까요.”
그는 일례로 자신이 주임교수로 있는 경영자 독서모임을 예로 들었다. 지금은 수백명규모의 매머드 독서모임이 됐지만 초창기 3년간은 3∼5명으로 연명하는 모임이었다는 것. 주위에서 헛수고라고 그만두라고 권하기도 했지만 우리 사회에 꼭 필요한 모임이라고 생각, 황소고집으로 밀어붙였고 결국 지금 꽃을 피웠다는 설명이다. 한국여가학회장, 디자인 브랜드 경영학회 회장등 현재 맡은 감투를 세는 것만도 열손가락이 부족할 정도지만 그가 마지막까지 꼭 자원해 맡고 싶은 단 한가지 직책이 바로 이 경영자 독서모임의 주임교수 자리란다.
#한 우물을 파라
많은 기업 CEO들에게 경영자문을 해주는 그로서 경영일선에서 CEO가 돼 지휘봉을 휘두르고 싶은 적은 없었나가 궁금했다.
“하하. 없었습니다. 하긴 제가 29세 최연소 서울대 경영대교수로 부임하니 주위에서 얼마나 하다 그만둘지 두고보자는 말도 하더군요. 하지만 28년째 봉직하고 있지 않습니까. 선친께서 학계 공직 정계 두루 활동하신 것에 우리 어머님이 질리신 탓인지 제게 늘 강조하신 말씀이 ‘한 우물을 파라’는 것이었지요.”
‘옮겨야 몸값이 튄다’는 요즘의 트렌드에서 혹시 한 우물론은 구세대적인 것은 아닐까. 이에 대한 조교수의 답은 명쾌하다. 20대 중반에서 40대초까지는 움직이면 몸값이 뛰지만 40대 중반부터는 역전현상이 일어난다는 것. 그는 이를 찔레꽃 인생과 장미꽃 인생에 비유, 표현했다.
“찔레꽃은 늦은 봄부터 가을까지 꾸준히 망울을 터뜨리는 반면, 장미꽃은 어느 한 철 짧은 기간에 충실하고 화려한 꽃을 피우지 않습니까. 처음에는 낮은 위치에 있는 것처럼 보이지만 긴 세월을 인내하면 장미꽃을 피우게 되지요. 초반 투자기엔 찔레꽃의 작은 망울들이 부러울 수도 있지만, 인생의 마지막 단계에선 화려한 비약을 보일 수 있지요.”
그는 결국 최종선택은 자신의 몫이고, 찔레꽃과 장미꽃 인생 각각 장단점이 있지만 “인생 첫단계에서의 프리미엄 감소를 견디지 못해 자신에게 다가올 찬란한 미래를 포기하는 어리석음은 범하지 말라”고 조언한다.
#새로운 것을 찾아라
서울대 제자를 비롯, 요즘의 젊은이들에게 아쉬워하는 것은 도전의식이 없다는 것. 물질적으로 충족되다보니 이에 안주, 마비됐다는 지적이다. 경영대 수업때 CEO를 꿈꾸는 학생들 손을 들어보라면 고작 한둘에 불과하다는 것.
조교수는 “20대 대학생 시절부터 30대에 30평 아파트, 중형 자동차 등 천편일률적 궤도의 소시민 삶을 계획하는 것은 강시와 같다”고 질타한다. 그래서 4학년 학기말 시험으로 대체하는 게 창업 모델 발표하기. 이 수업을 통해 이투스의 김문수 사장, VIP투자자문의 최준철사장이 탄생했다. 이들 청년 CEO는 현재 창업한지 짧은 기간 안에 수백억의 매출을 기록하며 파란을 일으키고 있다.
“CEO에는 조직의 가치혁신을 통해 리드하는 잭 웰치형과 자기혁신을 통해 창조해나가는 빌 게이츠형이 있습니다. 자신이 어느 형인지 일찍이 판별, 개발해나가는게 필요하지요. 두 유형 모두의 공통키워드는 혁신이고요.”
조교수는 “잭 웰치나 빌 게이츠가 되려면 세상을 쫓아가선 절대로 안된다”며 세상과 다른 길을 가길 두려워하지 말 것을 주문한다. 문제가 있을 때 기존의 범위안에서 풀려고 하면 결코 해결책은 나올 수 없다는 것. 요즘 유행하는 용어대로 블루오션(신시장)으로 눈을 돌리고 사고의 범위를 넓혀야 문제의 실마리는 풀릴 수 있다는 설명이다.
“스스로 100명 중 99명을 이끌어나가는 1명이 되겠다는 사명감을 갖고 삶을 꾸리는 사람만이 리더가 될 수 있습니다.”
#조교수의 좌우명
1.재미있게 살자=아무리 외형적 성공이 커도 내면적으로 신나지 않다면 불행하다.
2.새로운 일을 하라=재미있지만 새롭지 않다면 세상에 의미있게 받아들여지지 않을 것이다.
기존이론을 비평,증명하는 것이 학문의 1단계라면 2단계는 신이론을 창조하는 것이고, 3단계는 기존의 흐름을 대체하는 패러다임을 만드는 작업이다. 그 패러다임을 만드는 3단계의 임무를 수행하는 것이 나의 학자로서 미션이다.
3.보람있는 일을 하자
#20대 인생의 후배에게 해주고 싶은 한마디
1.기본에 충실,열심히 하란 것이다. 토익 취업 학점관리등 너무 바쁘다고 하는데 기반형성까지는 피나는 노력과 시간이 필요할 수밖에 없다. 기반을 쌓아놓은 후엔 약간씩 추가하는 것일 뿐이다. 남과 1%의 특별한 차이를 만들라. 그 1%는 나의 가치를 1%높이는게 아니라 비약적으로 많은 기회를 제공하고 그것이 또 발전의 선순환 토대가 된다.
2.아날로그적 사고와 디지털적 사고를 함께 하라. 대학에 와서도 국어 영어 수학공부를 꾸준히 하라. 영어는 수단이고, 국어와 수학은 사고의 기반이다.
■ 조동성 교수 프로필
서울대학교 상과대학 경영학과 졸업. 미국 매사추세츠주 하버드 경영대학원 경영학 박사. 산업정책 연구원 이사장. 현 서울대 경영대학 교수. 한국경영학회 회장과 한국여가문화학회, 코리아오토포럼 등을 이끌며 한국의 정치·경제 현실에 대한 날카로운 진단을 끊임없이 내놓고 있다. 1970년대 국제상사 연구에서 시작, 브랜드경영, 국가의 경쟁력 제고분야등 각 연대의 이슈를 이끌어가는 연구를 이끌어왔다. 저서로 ‘경영정책과 장기전략계획’ ‘국가자원론’ ‘21세기를 위한 국제경영’ 등 다수의 저서가 있다.
독안에 든 쥐? 고정관념 '독을 깨니' 대박
"사람 살려요. 사람이 빠졌어요."
아이 하나가 물이 가득 찬 큰 독에 올라가 놀다 그만 빠지고 말았다. 어른들이모두 일터로 나간 터라 동네 꼬마들은 어쩔 줄 몰라 우왕좌왕했다.
이때 멀리서 이를 지켜보던 한 아이가 큰 돌을 들고 와서는 독을 힘차게 내리쳤다. 그러자 독이 깨지면서 콸콸 쏟아지는 물과 함께 아이가 무사히 밖으로 빠져나왔다.
대부분 사람들은 아이를 구하려면 독 위에 올라가 끌어올려야 한다는 고정관념에서 벗어나지 못한다. 반면 그 아이는 '독을 깬다'는 독창적인 생각을 해냈던것이다.
'경쟁'이 사회를 구동하는 기본 틀이 돼버린 세상에서 사람들은 늘 크고 작은 문제에 부닥치면서 그 해결책을 강요당한다. 시장을 두고 치열한 쟁탈전을 벌이는 기업경영은 물론 밖으로는 타국과 경쟁하면서 안으로 이해집단 조정과 최상의 정책을 요구받는 정부의 국가운영 또한 그렇다.
특히 기업은 단 한 번의 실패로도 존립에 치명타를 입는다는 점에서 끊임없이 창조성이 요구된다. 요즘 유행하는 '블루오션' 전략도 결국은 창조성의 문제다.
우선 블루오션이라는 자기만의 텃밭을 만들어내는 능력 자체가 독창성 차이에서 나온다. 뿐만 아니라 블루오션 안으로 경쟁자가 진입해오지 못하게 장벽을 만들거나 어찌어찌 밀고 들어온다 해도 경쟁자가 따라오는 데 시간이 걸리게 장치를 만들어 놓는 데는 경영의 창조성이 뒷받침돼야 한다.
남성 헤어커트 전문점인 블루클럽은 이런 창조성 경영의 전형이다. 블루클럽의비즈니스 모델은 단순히 저가 이발 서비스인 것처럼 보인다. 그러나 머리 감기기와 면도 같은 부대서비스를 생략해 '가격과 시간'이라는 가치를 창조해 제공함으로써 미용실을 이용하던 고객을 비롯한 회색지대에서 머뭇거리던 고객을 끌어들인 데 핵심가치가 있다.
블루클럽은 업종 특성상 종전까지 구현하기 어려웠던 '서비스의 규격화'를 어느 정도 일궈냈다는 점에서도 새롭다. 이발의 품질은 업소에 따라 천차만별이다. 따라서 간판만 보고 문을 밀치고 들어가기가 망설여지는 게 현실이다. 어찌 보면 이런 진부한 서비스 상품에 차별성과 원가경쟁력을 동시에 구현한 비즈니스 모델을 적용해 성공한 것이다.
블루클럽은 후발 기업들의 도전에도 창의성을 발휘해 고유 영역을 지키고 있다. 이를 테면 나이스가이 등 후발업체들이 비슷한 모델로 추격해오자 젊은층을 타깃으로 저렴한 가격에 두발을 염색해주는 서비스를 개발했다.
기아자동차의 '봉고신화'도 창조적 문제 해결의 산물이다. 신 군부의 산업합리화 조치로 트럭과 같은 상용차밖에 만들 수 없게 된 기아자동차는 심각한 경영위기를 느꼈다. 이런 상황에서 승용차도 트럭도 아닌 차종을 모색한 끝에 나온것이 승합차 봉고다. 당시 한국의 소득 수준으로는 승용차와 트럭을 따로 구입할 여력이 없었다.
따라서 사람과 화물을 동시에 실을 수 있는 다목적 차량 수요가 크게 잠재해 있었다.
이런 상황에서 개발된 봉고는 자영업자 상공업자 대중식당 교회 유치원 등에서폭발적인 수요를 불러일으켰다.
김치냉장고를 맨 처음 개발한 업체는 전자업체가 아니라 자동차부품회사인 만도기계다. 이 회사의 전국 8개 공장 가운데 하나였던 아산공장은 자동차 에어컨 등 공조기기를 전문으로 생산하는 곳이었다.
이 공장은 여름철에 주로 쓰이는 에어컨 기술을 활용해 겨울에도 팔 수 있는 제품을 개발할 수는 없을까 하고 생각을 거듭한 끝에 95년 김치 냉장고를 개발했다.
김치를 땅 속에 묻어 숙성하는 방법을 고려하면 김치 보관기구는 훨씬 전에 나왔어야 할 것 같지만 그때까지 아무도 착안하지 못했다.
창조적인 아이디어로 업계 선두주자가 됐으면서도 지속적인 문제 해결을 게을리해 실패한 사례도 있다. 찰스 스와프는 오프라인 증권사의 약점을 극복한 온라인 비즈니스 모델을 남보다 먼저 개발했다. 그러자 일반 증권사들도 이를 속속 도입하기 시작해 경쟁이 격화됐다. 이는 출혈경쟁으로 이어져 결국 수익성이 악화됐다.
LG경제연구원은 한때 우후죽순으로 생겨나던 조개구이집들이 자취를 감춘 것도비슷한 실패 모델로 분류했다. 독창적인 아이디어로 초기에 성공하더라도 지속적인 창의성 없이는 블루오션도 레드오션으로 바뀌고 만다는 것을 보여준다.
영원한 '블루'는 없다..또다른 대양 찾아라
대부분 성공한 기업은 경쟁자와 싸워 이겼다기보다는 경쟁자가 없는 시장에서 성공해왔다. 경쟁자를 쓰러뜨리는 것이 말처럼 쉬운 것은 아니다.
오히려 경쟁없는 새로운 시장을 창출하는 것이 더욱 큰 성공을 보장하는 경우가 많다. 가까운 바다에서 다른 어부들과 뒤엉켜 물고기를 잡는 것보다 홀로 먼바다로 나가 그물치고 잡는게 어획량이 훨씬 더 많다는 말이다. 쉽게 말해 경쟁자가 없는 큰 바다(블루오션)로 나가야한다는 것이다.
윈도시스템을 팔아 세계적인 기업으로 성장한 마이크로소프트가 그랬고 워크맨을 만들어 세계 최대 전자회사로 성장한 소니도 마찬가지였다. 이들은 새로운 블루오션 시장에서 성공을 거둔 것이지 기존 시장(레드오션)에서 피를 튀기며 싸운 것은 아니었다.
스웨덴의 가구업체 이케아는 대표적인 블루오션 전략으로 성공한 업체다. 이케아는 조립식(DIY·Do it yourself) 가구의 컨셉트를 도입, 가구 조립에 들어가는 인건비를 고객들에게 되돌려주는 아이디어로 블루오션을 개척한 회사다.
지난 1958년 첫 가구매장을 낸 이 회사는 기존 가구업체보다 절반도 안되는 저렴한 가격에 높은 품질의 제품을 제공해 2004년 기준 전세계 238개 매장에서 128억유로(약 16조원)의 매출을 올리는 거대 그룹으로 성장했다.
블루오션 전략의 중심목표는 이케아의 경우처럼 구매자 입장에서의 가치를 높이는 동시에 비용을 낮추는 것이다. 이를 위해 기업체는 설비와 가격, 비용구조를 적절하게 일치시켜 원가경쟁력을 확보해야만 한다.
하지만 블루오션이 영원히 블루오션으로 남아있을 수 만은 없다. 시간의 문제지 블루오션은 언제든 레드오션으로 바뀔 수 있다. 돈이 되는 곳엔 기업들이 몰리기 마련이다.
실제로 90년대 후반 국내 벤처기업들은 일본 기업들이 지배하던 워크맨과 CD플레이어라는 레드오션에서 벗어나 MP3라는 블루오션을 창출했다. 하지만 이 시장 역시 피비린내나는 치열한 경쟁 시장, 즉 레드오션으로 바뀌어가고 있다.
레인콤은 국내 MP3플레이어 시장 점유율 55%로 1위업체의 자리를 차지하고 있다. 1999년 창사 이래 불과 6년만에 이뤄낸 눈부신 성과다. 레인콤은 창사 이후 한번도 적자를 낸 적이 없고 지난해에는 순이익 435억원을 올리며 쾌속 질주하고 있다.
하지만 최근들어 70%에 달했던 국내 시장 점유율은 50%대까지 하락했다. 전세계에서 가장 많이 팔린 MP3 플레이어인 아이팟을 생산하고 있는 미국 애플은 지난 1월까지 국내 시장 점유율이 3%에 불과했으나 최근 10%까지 뛰어올랐다. 미국 애플을 비롯해 삼성전자 소니 등 세계적인 IT 기업들이 MP3 플레이어에 역량을 집중하며 레인콤의 목을 조르고 있다.
먼 바다에 어선이 모여들기 시작하면 이제 다른 바다를 찾아가야 한다. 또다른 블루오션의 창출이 필요하다는 말이다.
스웨덴이 낳은 세계적인 그룹 '아바'의 노래 중 "The Winner takes it all." 이라는 노래가 있다. 승자가 모든 것을 차지한다는 말이다. 우리 말로 간단히 줄이면 '승자독식'이다. 기존의 수요에 접근하기보다 새로운 수요를 창출, 그리고 장악해버린다는 점에서 블루오션과 승자독식은 일맥상통하는 의미다.
“타성을 깨라…절실하고 치열해야 승리한다”
“죽지 않으려면 타성에서 벗어나야 한다.”
신상훈 신한은행장은 5일 월례조회를 통해 최근 발표된 8·31부동산종합대책과 함께 점차 확대되고 있는 금리 변동성은 자산 포트폴리오의 재조정과 시장 리스크 관리 등 향후 은행영업에 있어 적지 않은 변화를 몰고 올 것이라고 밝혔다. 신행장은 이처럼 급변하는 경제상황과 금융시장에 대처하기 위해서는 타성을 깨야 한다고 주장했다.
그는 “상반기 순이익은 늘었지만 충당금 감소 등에 따른 결과일 뿐 영업이익은 지난해 수준을 밑도는 심각한 상황”이라며 “변화를 정확히 파악하고 수익원 다양화, 자산·부채 구조의 개선 노력을 게을리 해서는 안 된다”고 말했다.
신행장은 “에스키모는 들개를 사냥할 때 창에 동물의 피를 발라 들판에 세워두는 데 들개들은 피를 핥다가 추운 날씨 탓에 혀가 마비되는 데도 계속 핥다가 끝내 죽어 간다”면서 “죽지 않으려면 타성에서 벗어나 변화해야 하는 데 우리 또한 혁신과 변화, 새로운 시도에 대해 무뎌진 게 아니냐”고 직원들을 다그쳤다.
은행영업의 추진이든 블루오션 전략이든 역량 개발이든 간에 최후의 승자가 되기 위해서는 결국 ‘절실함’과 ‘치열함’이 관건이라고 신행장은 강조했다.
그는 또 단 13척으로 수백 척의 왜군과 맞선 이순신을 언급하면서 사필즉생의 자세와 배수진을 치겠다는 마음으로 하반기를 알차게 채워나가자고 직원들을 독려했다.
또 조흥은행과의 통합문제와 관련, 지난 80년대 중국 덩샤오핑의 외교정책을 일컬었던 도광양회(韜光養晦, 빛이 새 나가지 않도록 가린 뒤 은밀히 힘을 기른다)를 거론했다. 신행장은 “통합을 앞둔 우리의 상황이 그 때와 같다”면서 “통합은 기회인 동시에 위험인 만큼 위협요인을 최소화하면서 시너지가 극대화될 수 있도록 매진해 달라”고 주문했다.
왜 큰 그림이 없지?
국제 경영학계에서 꽤 유명한 두 명의 학자가 최근에 한국을 다녀가면서 많은 이야기를 남겼다. 한국인 김위찬 교수와 미국인 르네 마보안 교수-선진 국가에서 화제를 불러일으키고 있는 『블루오션 전략』의 공동 집필자인 그들은 영화계의 스타처럼 장소를 옮겨가며 수백 명의 기업인을 몰고 다녔다. 연단과 청중석을 오르내리면서 쏟아내는 두 교수의 열정이 강연장 분위기를 오히려 긴장상태로 몰아갔다. 경쟁자가 없는 새로운 시장공간을 어떻게 활용할 것인가, 또는 어떤 것이 가치 창조인가 등 아무리 생각해도 손에 잡히지 않는 블루오션의 정체를 궁금하게 여겨온 청중을 사로잡았다.
김 교수는 기업과 정부의 구조조정과 관련한 블루오션 전략을 설명하면서 이런 실례를 들었다. 척추 통증 환자가 처음 만난 한 외과의사는 간단없이 수술을 권유했고, 다른 병원의 두 번째 의사도 똑같은 진단을 내렸다. 그러나 세 번째 의사는 달랐다. 이 환자를 멀리 세워놓고 걷는 모습을 관찰하면서 이상현상을 발견했다. 정밀진단 결과 환자의 한쪽 발이 다른 쪽보다 약간 짧다는 것을 알았다. 그는 이 환자의 짧은 발에 맞는 구두를 만들어 주었으며 몇 개월 지나 척추 통증이 사라졌다. 김 교수는 이 환자의 치료 방법처럼 전략은 전체를 보는 훈련에서 시작돼야 하고 새로운 대응방안을 마련하는 '큰 그림'을 그릴 줄 알아야 한다고 말한다. 어느 한 부분만을 보고 칼을 드는 기업인은 경영을 통째로 파탄시킨다는 것이다.
김 교수의 '큰 그림' 이야기는 러플린 한국과학기술원(KAIST) 총장이 지난해 어느 모임에서 이야기한 것과 비슷한 개념이다. 사회와 과학 등 모든 분야가 깊이 연결되고 각 부분이 상호작용을 하고 있기 때문에 우리들이 전체를 볼 줄 알아야 기업 조직이 힘을 얻을 수 있다는 것이다. 가령 모네나 르누아르의 유명한 그림도 아주 가까이서 마주 서게 되면 작은 점으로밖에 보이지 않으며 그런 식의 작품 감상은 의미 없는 일이다. 부분의 법칙에만 매달리면 대화가 잘 안 돼 모든 게 엉기게 된다는 그의 주장이 오늘의 문제들에 골치를 앓고 있는 우리에게 많은 시사점을 던져주었던 것이다.
황우석 교수의 줄기세포 연구로 우리나라가 세계적 찬사에 휩싸여 있는 것은 사실이나 모두가 지나친 환상과 착각에 빠져 있는 것을 경계하는 목소리에 유념해야 한다. 우리나라의 생명과학도 기실 그 내면을 펼쳐들면 역시 전체를 보는 통합적 시각이 주목받지 못해 연구가 오히려 위기를 맞고 있다는 주장이 조심스럽게 제기되고 있다. 문제를 풀어가는 방법과 시각이 한쪽으로만 휩쓸려 가는 한국적 특이현상 때문에 다른 부분이 아주 매몰되다시피 한 것이다. 서울대 의대 엄융의 교수가 최근에 발표한 '미로에 갇힌 생명과학-피지옴이 돌파구다'에 관한 보고서도 이 같은 우려를 나타내고 있다. 인체 기능을 거시적으로 파악하기 위한 새로운 정보의 데이터 베이스(DB)화를 게을리함으로써 앞으로 예상되는 놀랄 만한 연구 진전을 가로막고 있다고 지적한다. 인체 기능을 조절하는 20만 개 정도의 단백질 중 기껏 1~2개를 찾아냈다고 해서 생체기능이 밝혀지고 치료제가 개발된 것처럼 잘못 알고 있는 현실을 개탄한다. 컴퓨터와 DB 기술을 이용해 생체 정보를 정량화하고 수학·물리학·전자공학·생물학·기초의학·임상의학 등을 동원하면 생명윤리에 저촉될 걱정도 없으며 생명과학 분야는 엄청난 발전을 이룩할 수 있다는 주장이다.
여기에서 예를 든 전문가들은 경제·경영·교육·과학 분야에서 20~40년 이상을 현장에서 뛴 사람들이다. 그들은 비합리와 혼돈, 경쟁과 갈등, 마찰이 범벅이 된 현실이 큰 그림을 그릴 줄 아는 현대인을 요구한다고 말한다. 3년 전 미국의 심리학자 카네만 교수가 노벨 경제학상을 받은 것처럼 학문 간의 경계가 모호해지고 분야 간의 교류는 더욱 활발해지고 있다. 나무와 숲을 보고, 숲을 더 관찰하는 훈련이 필요하다. 글로벌 시각을 갖지 못한 미시분야 박사들이 각국에서 푸대접받는 이유를 거기서 찾아야 한다.
오진
‘허리에 통증을 호소하는 환자가 여러 병원을 전전했다. 의사들은 허리디스크라며 수술을 권했지만 환자는 겁나는 데다 미덥지 않아 수술은 피하고 싶었다. 그래서 한의사에게 갔다. 한의사는 환자에게 이리저리 걸어보라고 했다. 걷는 모습을 보더니 한의사는 한쪽 발은 긴 반면 다른 발은 짧은 게 원인이라고 지적했다.’
최근 국내외 경영학계와 산업계에서 인기를 얻고 있는 ‘블루오션’의 공동저자중 한 명인 김위찬(프랑스 인시아드 경영대학원) 교수가 든 예이다. 그 한의사는 한쪽 구두굽이 높은 구두를 신도록 권했고 6개월뒤 환자의 허리통증은 나았다.
김 교수는 “기업에서도 결과에 대한 정확한 원인을 파악하기가 어렵다.”며 “나도 점점 더 오진을 하지 않을까 두렵다.”고 말했다. 세계적인 학자의 의도적인 겸손이라기보다 현장을 거쳐본 경험에서 나온 토로가 아닌가 싶다. 어느 암 전문의의 오진율도 상당 수준이 된다고 하지 않던가.
어떤 결과의 원인은 우리의 생각과 다른 엉뚱한 곳에 있을 수 있다. 상식적인 추정이 빗나갈 수 있다는 것이다. 잘못된 처방을 면하려면 조사와 심사숙고가 필요한지 모른다.
금강제화 기능성 슈즈
최다 종류 보유 ' 웰빙' 선도
인체공학적 ' 바이오소프'
발마사지 ' 에어펌핑슈'등
다양한 건강신발로 인기
기능성 웰빙 슈즈란 블루오션의 중심에 금강제화가 있다.
금강제화는 지난 95년 40∼50대 실버층을 타깃으로한 기능성 슈즈의 원조 '바이오소프(Biosof)'를 선보인데 이어 국내 구두 브랜드중 가장 많은 기능성 슈즈를 출시하고 있다.
'Bio'와 'Soft'의 합성어로 이루어진 '바이오소프'는 단어 그대로 인체공학적이고 편안한 제화를 기본으로 하는 브랜드 만들어지는 제법부터 일반 제화와는 다른 특수공법을 사용한다. 사용되는 가죽자체가 워낙 부드러울 뿐 아니라 바닥창이 가벼운 폴리우레탄 소재로 되어 있어 편안하고 건강하게 신을 수 있다. 뿐만 아니라 발을 감싸고 있는 안쪽 전부분이 천연가죽으로 돼있어 맨발로 신어도 될 정도로 환기성이 좋다.
특히 지난 2002년부터는 젊은 층의 수요에 맞춘 '은나노 슈즈'를 선보여 호응을 얻고 있다. '은나노슈즈'는 구두 안에 서식하는 세균을 억제하고 밀폐된 가죽 안을 세균으로부터 보호해 착화감이 뛰어나다. 또한 발의 청결 상태를 쾌적하게 유지시켜 줘, 발냄새와 무좀 등으로 고민하는 사람들에게 적당하다.
올 가을엔 발마사지 효과가 있는 기능성 슈즈인 '에어펌핑 슈(Air pumping shoe)'가 새롭게 출시됐다.
신발 바닥 부분에 에어펌핑 돌기가 있어 걸을 때마다 신선한 공기를 공급해 발 냄새 제거는 물론 혈액순환을 도와 발의 피로를 풀어주는 웰빙 슈즈.
기존의 제품이 평면으로 뚫려진 몇 개의 공기 순환 구멍으로 이루어진 것과는 달리, '에어펌핑슈'는 부드럽게 상하좌우 반복 입체 회전을 하도록 과학적으로 설계, 152개의 실리콘 공기펌프가 발바닥에 항상 새로운 공기를 불어 넣는다. 국내 최초 기술로 현재 국내 및 미국 일본 중국에 특허로 등록돼 있다. 공기를 순환 통로가 있는 실리콘 펌핑돌기로 발바닥을 아프지 않게 마사지해주는 것이 최대 장점이다. 가격은 12만 5천원대.
아울러 금강제화는 일 신발 제품 400ｇ 정도 무게를 2분의1 로 낮춘 '초경량화'도 랜드로바 브랜드를 통해 출시하고 있다. 운동화에 주로 쓰이는 파이론 솔(sole)을 사용, 무게를 줄이고 SBR고무(합성고무의 일종)를 창 바닥에 보강함으로써 내마모성을 높였다. 평상시엔 무난한 정장에 코디, 주말에는 바로 캐주얼에 코디가 가능한 디자인으로 어디에서는 가벼운 느낌으로 신을 수 있다. 가격은 12만원∼12만5천원 금강제화 기술 개발 담당 송동열 이사는 “일반 구두에도 쿠션을 강화해주는 특수 쿠션이나 에어 튜브를 삽입하는 등 기능성 소재의 활용을 강화하고 있다”고 말했다.
'블루 오션'에 대한 오해
신문과 잡지에 '블루 오션'이라는 단어가 심심찮게 언급되기에 나 역시 그 책 을 구해 읽었다.
재미있고 유익했다.
무엇보다 티켓링크를 일으키고 키워온 지 난 10년 세월이 '블루 오션' 내용과 비슷했다고나 할까. "그래, 바로 내가 해 왔던 일이 이거였어"라는 공감대 같은 것을 느꼈던 것 같다.
처음 티켓링크를 설립할 무렵 지인들 반응은 한결같이 이랬다.
"우 사장, 이게 다 뭐하는 거야?" 그럴 수밖에. 설립 당시인 1996년에는 인터넷은 그야말로 먼 나라 이야기였으며, 전산시스템도 낯설었던 시절이었다.
전산 티케팅과 인터넷 예매라는 티켓링크 사업아이템은 일반인 인식 밖이었던 것이다.
10년이 지난 지금 국내 모든 문화시설은 전산 예매시스템을 사용하고 있으며, 그 중 대다수가 티켓링크 시스템이다.
인터넷 예매를 이용하는 공연ㆍ영화ㆍ스 포츠 관람객 수는 매년 크게 늘고 있다.
따라서 티켓링크 이용자와 매출액도 한국 경제 성장률을 훨씬 뛰어넘는 성장세를 보이고 있다.
나는 블루 오션을 발견한 것이다.
그러나 '블루 오션 전략'이 우리 사회에 필독서처럼 되어가는 요즘 블루 오션 에 대해 다소 오해가 있는 듯하다.
요즘처럼 정보가 공개되고 기술 진입장벽이 낮아진 세상에서는 블루 오션은 몇 년 지나지 않아 레드오션으로 변한다.
내가 보기에는 엄밀히 말해 블루 오션이라는 '경쟁이 없는 거대시장'은 존재하 지 않는다.
초기에 경쟁이 없는 상태에는 아직 거대시장이 아니며, 이때 시장 은 외로운 투자와 개척을 필요로 한다.
티켓링크 역시 그랬다.
시장에서 거둘 수 있는 열매가 커지고 거대 시장이 되기 시작하면 필연적으로 후발 주자들이 참여하면서 경쟁이 뒤따른다.
하지만 받아들여야 한다.
경쟁은 자본주의의 숙 명이기 때문이다.
블루 오션 이론을 아널드 조지프 토인비에게 접목해 보자. 자본주의 사회에는 두 가지 부류 기업이 있다.
블루 오션을 찾고, 블루 오션이 레드 오션으로 바 뀌는 순간 또 다른 블루 오션을 향해 떠나는 유목민 그리고 검증된 시장에서 경쟁을 통해 시장에 정착하는 정주민. 나는 세상의 균형과 발전을 위해서는 두 가지 세력이 다 필요하다고 생각한다.
다만 유목민의 길을 선택할 것인지, 정 주민의 길을 선택할 것인지 선택은 각자 몫일 뿐이다.
블루오션의 열쇠
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예술적 표현의 한계를 느끼고 있던 한 악단의 클라리넷 연주자에게 지휘자가 단상을 벗어나 객석에서 연주를 청취해 볼 것을 권유했다. 스스로 관객이 되어 본 경험은 그 연주자에게 훌륭한 연주를 넘어 음악을 새롭게 창조할 수 있는 영감을 가져다 주었다.
저명한 경영학자 피터 드러커의 ‘비영리 단체의 경영’(Managing the Nonprofit Organization, 1990)이라는 저서에 나오는 이야기다. 이 일화는 고객의 관점에서 보고 생각하면 훌륭한 상품과 서비스를 만들 수 있을 뿐만 아니라 새롭게 창조해 낼 수 있다는 메시지를 기업에 던지고 있다.
드러커는 한 걸음 더 나아가 ‘이것이 성장이다. 일의 방식을 바꾸는 것이 아니라 의미를 부여하는 것이다’면서, 기업의 전략적 목표인 성장이 고객에서 비롯된다는 점, 기업에 의미를 부여하는 것도 고객이라는 점을 명확히 하였다. |
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저성장과 고유가 시대라는 국내외적으로 어려운 경제환경을 극복하기 위해 모든 산업에서 기업들은 저마다 새로운 성장 사업을 발굴하기 위한 노력을 경주하고 있다. 경쟁자가 없는 신시장, 블루오션에 대한 최근의 폭발적 관심은 신성장 사업에 기업들이 얼마나 목말라 있는지를 역설적으로 설명해 준다. IMF 외환위기 극복의 주역이었던 IT산업에서도 초고속인터넷과 이동통신을 잇는 신성장 엔진 발굴을 위해 정부가 발벗고 나서 IT839 정책 등 산업육성책을 적극적으로 펼쳐 나가고 있다. 그 결과 DMB, 와이브로(WiBro)와 같이 결실이 조금씩 나타나고 있지만 여전히 갈 길은 멀다.
모두에서 언급한 피터 드러커의 일화는 경쟁에서 이기기 위한 마케팅 대상이 아니라 성장전략의 지향점으로서 고객의 지위를 재조명할 것을 기업에 요구하고 있다. 즉, 고객이 원하는 놀라운 가치의 제공 여부가 신성장의 관건이라는 것이다. 블루오션 전략의 핵심도 결국 기존 시장에서 고객을 바라볼 것이 아니라 고객 관점에서 그들이 원하는 것을 보면 비고객도 고객이 되는 새로운 시장을 찾을 수 있고, 기업은 지속적인 성장을 구가할 수 있다는 것이다.
초고속인터넷의 폭발적 성장 또한 xDSL 기술의 발전보다는 사회 문화적 흐름을 형성한 인터넷에 대한 고객의 광범위한 이용욕구와 규모의 경제에서 비롯된 저렴한 요금이 결합할 수 있었기에 가능했다.
심지어 고객은 스스로 가치를 발견해 내고 재생산하기까지 한다. 온라인 게임 스타크래프트를 만들었던 블리자드사의 개발진조차 한국의 게이머들이 스타크래프트를 즐기는 모습을 보고는 그들이 만들어 내는 작전, 승리를 위한 게임 운영에 놀란다고 한다. 또 스타크래프트로 인해 프로 게이머가 어린이들이 가장 동경하는 직업이 되고, 게임이 수많은 관중을 모으는 e스포츠로 발전하리라고 생각하지 못했을 것이다.
기업에는 고객이 기본이자 본질이라는 금과옥조가 딱히 새로울 것은 없다. 그러나 실제로 경영을 하다 보면 얼마나 쉽게 기업이 그 기본과 본질을 잊어버리는지 그리고 현실 속에서 고객 관점으로 봤을 때 얼마나 무궁무진한 개선점이 존재하는지 알 수 있다. 신성장과 블루오션의 열쇠는 기업이 늘 접하는 매우 가까운 존재, 고객이 가지고 있다. |
세금없는 블루오션
옛날에는 흉년이 들면 밤중에 밥을 짓는 사람이 많았다고 한다. 굴뚝에서 피어오르는 연기를 보고 `노숙자'들이 몰려들었기 때문이다. 길 가던 나그네가 한끼 식사를 요구하면 거절하지 못하는 인심이었다. 하지만 흉년으로 수많은 유민이 생기면 달라질 수밖에 없었다. 밥짓는 연기가 보이지 않는 밤중에 밥을 지어두었다가 몰래 먹었다는 것이다.
이런 와중에도 비교적 안정된 생활을 할 수 있는 계층이 있었다. 바로 `백정'이었다. 탐관오리나, 갑부들은 물론 잘 살았겠지만 백정도 어려움을 덜 느끼며 생활할 수 있었다는 것이다.
잘 알다시피 백정은 `특수한 직업'에 종사했다. 소를 잡고, 개를 잡는 것이 일이었다. 소를 잡으면 피, 내장, 꼬리, 족발 등을 부산물로 얻었다. 비록 멸시를 받고 살았지만 남들이 밥도 먹기 어려울 때 고기 맛을 볼 수도 있었을 것이다. 부업으로 고기간이나, 개장국집을 하기도 했다. 어쩌다가 백정에게 주는 일삯을 아까워하는 사람이 직접 소를 잡으면 떼거지로 몰려가서 항의했다고 한다. 소를 잡는 일은 백정들만의 `독점 직업'이었다. 남들은 감히 할 수 없는 일이었다.
백정 중에는 `고리백정'도 있었다. 고리백정은 글자그대로 고리버들로 고리짝 등을 만들어 팔던 사람이다. 일제시대 때 어떤 일본사람이 강가에 한없이 널려 있는 고리버들을 보고 사업 아이디어를 발휘, 가공공장을 차렸다고 한다. 제법 돈을 들여 시설투자를 해놓고 직공을 모집했지만 지원자가 전혀 없었다. `고리백정이나 하는 일'을 하겠다고 나서는 사람은 없었던 것이다. 결국 깨끗하게 망했다고 한다. 고리백정 역시 `독점 직업'이었다.
천대를 받았지만 출세하는 사람도 가끔 있었다. 고종 임금이 홍릉으로 행차를 하다가 동대문 밖 청량리 가도에 버드나무가 울창한 것을 보고 누가 가꿨는가 물었다. 홍태윤이라는 백정이 심은 것이라는 보고가 올라왔다. 기특하게 생각한 고종은 홍태윤을 광주목사로 발탁했다. 물론 반발은 대단했다고 한다.
요즘 갑자기 `블루오션'이라는 말이 떠오르고 있다. 우리는 `3D'를 아직도 기억하고 있다. 더럽고, 힘든 일은 하지 않겠다고 했었다. 그러더니 단숨에 떼돈을 벌어보겠다며 로또니, 스톡옵션이니 하는 `대박' 이야기에 빠져들었다. 이제는 블루오션이다. 남들이 하지 않는 장사, 경쟁자 없는 시장을 찾아내서 손쉽게 돈을 벌겠다는 생각들이다.( 블루오션을 남용하는 말인듯함 : 머털생각)
그렇지만 블루오션도 쉽지만은 않을 것이다. 세금 때문이다. 국민 1인당 작년 조세부담액은 316만 원에 달했다. 그런데도 세금이 덜 걷혔다며 추경예산을 편성하겠다고 한다. 경기부진으로 납세능력은 떨어지는데 세금은 계속 오르고 있다.
올해 `세금해방일'은 3월 22일이었다는 보도도 있었다. 1월 1일부터 3월 21일까지 번 돈은 모두 세금으로 납부해야 한다는 소리다. 수입의 4분의 1 가량이나 된다. `8ㆍ31 부동산종합대책'을 앞두고는 `세금폭탄'이라는 말까지 나왔다.
세금뿐 아니다. 자그마치 102개에 달한다는 각종 부담금도 작년에 10조원을 넘었다. 중소기업이라도 하려면 국민연금이니, 고용보험이니 하는 부담이 만만치 않다. 장사가 될 만하면 노사분규로 골치를 앓기도 한다.
반면 백정에게는 세금이 없었다. 군포를 내는 일도 없었다. 호적 자체가 없어서 호구조사를 받는 일도 없었다. 관리들의 착취도 없었다. 그러니 `준조세'도 없었다. 생업에만 종사하면 그만이었다. 나름대로 돈을 모을 수 있었다.
돈을 모아도 `가진 자'가 소비에 앞장서야 한다는 압력도 받지 않았다. 오히려 정반대였다. 백정은 비단옷을 입지 못했다. 갓 대신 패랭이를 썼다. 가죽신도 신지 못했다. 기와집에서 살지도 못했다. 덕분에 돈 많은 백정들이 개화기 때 신흥자본세력으로 등장했다고 한다. 귀천만 따지지 않았다면 백정은 `한국판 블루오션'이었다. 오늘날의 블루오션보다 훨씬 유리한 `세금 없는 블루오션'이었다.
할인점 코앞경쟁 “블루오션은 없다”
대형 할인점들이 일부 상권이 좋은 지역을 중심으로 경쟁업체 바로 옆에 점포를 개설하는 등 몫좋은 상권을 둘러싼 시장쟁탈전이 갈수록 치열해지고 있다.
5일 유통업계에 따르면 롯데마트는 8일 경기 안산시 상록구 성포동에 41호 점포인 안산점을 개장키로했다. 안산점은 영업면적 4,200평, 주차대수 830대 수용 규모로 영화관를 비롯해 패션아울렛, 문화센터 등을 갖췄다.
그러나 안산점은 삼성테스코홈플러스 1등 매출 점포인 ‘안산점’과 불과 100m 거리에 위치해 양 점포간 물러설 수 없는 한판승부가 불가피해졌다. 롯데마트는 안산점에서 24시간 종일 영업을 실시할 방침이어서 인근에서 영업중인 홈플러스를 비롯 이마트, 까르푸 안산점측을 긴장시키고 있다.
롯데마트는 12월에는 이마트 점포와 400미터 밖에 떨어져 있지 않은 경북 구미 지역에 ‘구미점’을 열어 이마트의 ‘철옹성’을 깨겠다고 벼르고 있다. 롯데마트의 이같은 공격행보는 풍부한 자금력을 바탕으로 업계 3위 탈출을 위한 총력전으로 풀이된다.
이에 뒤질세라 삼성테스코 홈플러스도 8일 서울 강서구 등촌동에 홈플러스 37호점이자 서울 4번째 점포인 강서점을 개점한다. 이에 따라 그동안 강서상권을 독점하다시피했던 신세계 이마트 가양점과 까르푸와의 전운이 고조되고 있다.
업계 관계자는 “할인점간 경쟁이 치열해지면서 더 이상 지역 선점 효과에만 의존할 수 없어졌다”며 “24시간 영업 등 차별화한 전략으로 같은 상권의 시장 규모 자체를 키워나가기 위한 적극적인 출점 전략과 마케팅이 필요하다”고 강조했다.
강준만 “언론은 정치적 갈등 때마다 피를 불러오고 있다”
정치권에 레드오션과 블루오션이라는 경영학 용어가 새삼 화젯거리다.
박근혜 한나라당 대표가 휴가기간 동안 블루오션 전략에 관한 책을 읽었다고 말했으며, 문희상 열린우리당 의장 역시 “연정이 바로 블루오션”이라며 블루오션 정치를 강조하기도 했다.
경쟁자와 치열한 경쟁을 해야 하는 레드오션과 싸움 대신에 새로운 가치 창출로 경쟁 없는 새로운 시장을 개척하는 블루오션에 대해 강준만 전북대 교수는 “우리나라 정치권에서 레드오션은 승자의 재앙을 낳는다”고 밝혔다.
강 교수는 ‘인물과사상 9월호’에 레드오션과 한국정치에 대한 글을 올리고 “한국 정치의 최대 비극은 바로 승자의 재앙”이라고 규정했다.
그에 따르면 사생결단식 선거로 인해 이긴 후의 상처는 말할 것도 없고 나중에 져야 할 책임이 재앙으로 나타난다는 것이다.
그는 그러나 “더욱 문제가 되는 건 레드오션의 짜릿한 경험”이라며 “정치인들은 레드오션의 성공으로 자신의 적대자들이 비참하게 몰락해 가는 모습을 지켜보면서 오르가슴 비슷한 것을 느낄 것이다”고 말했다.
정치인들에게 레드오션이 마약과도 같은 이유에 대해 그는 우선 레드오션이 지지자를 결집시키는데 탁월한 효능을 발휘하기 때문이라고 분석했다.
“어느 정치세력이 시종일관 블루오션 전략만 쓰며 모든 정치적 역량을 민생에 집중시킨다고 가정해보자”고 강 교수는 제안한 뒤 “그러면 열성지지자들조차 형성되지 않을 것”이라고 예상했다.
정치권에 레드오션을 요구하는 한국사회
강 교수는 정치권에 레드오션이 난무하는 이유를 사회적 분위기에서 찾았다.
대표적인 경우로 그는 언론을 들며 “무슨 정치적 갈등이 있을 때마다 언론은 피를 부르기 위해 안달하는 식으로 보도하고 논평한다”고 비판했다.
또 “정치는 국민오락으로 전락한 지 오래다”며 “우리는 알게 모르게 모든 관심과 분노를 정치에만 집중시키게끔 유도되고 있으며 그렇게 길들여지고 있다”고 지적했다.
정치권의 레드오션이 승자의 재앙을 낳는 이유에 대해 그는 “정치는 비생산적이지만 가공할 파괴력을 갖고 있기 때문”이라며 “유권자들이 수단과 방법을 가리지 않는 승리지상주의를 혐오하면 누가 감히 레드오션에만 집착하겠는가”며 대중의 인식전환을 촉구하기도 했다.
한국인의 특출난 편 가르기 솜씨가 승자의 재앙 불러와
한편 강 교수는 조갑제 전 월간조선 대표의 발언을 인용, 승자독식주의의 위험을 경고했다.
그는 “조갑제의 12대 인간관 가운데 제3조인 ‘출세한 모든 사람에겐 장점이 있다. 유능한 사람이 중도에서 탈락하는 예는 많지만 무능한 인물이 높게 오르는 일은 거의 없다’는 말은 일리가 있다”며 “그러나 문제는 출세와 같은 승리가 장점을 만들어내는 결과주의의 함정을 어떻게 피해나갈 것인가 하는 점”이라고 강조했다.
“승자독식주의 사회에서 승리는 더 이상 찬양의 대상이 아닌 승자의 재앙을 불러온다”고 강 교수는 지적하며 다시 논점을 정치권으로 돌렸다.
그는 “반드시 어느 한쪽에 줄을 서야만 떡고물이 아니라면 떡냄새라도 맡을 수 있는 게 현실”이라며 “한국 정치의 지독한 분열주의는 승자독식주의와 논공행상 때문”이라고 주장했다.
이어 “승패의 구도로 가지 않아도 될 일을 한사코 그 구도로 몰고 가는 내기 중독자들이 문제다”며 “공적 영역에서 승패구도를 고집하는 건 최악의 레드오션이며 한국 사회는 이제 승자의 영광뿐만 아니라 재앙에도 주목해야할 때”라고 덧붙였다.
모바일게임, 영화-드라마와 만나 블루오션 창출
영화 `무영검` 드라마 `안녕, 프란체스카` 모바일로 개발
“한국, 정치 논하기보다 블루오션 찾아야”
한국은 80년대와 90년대의 미국을 주목해야 한다. 극심한 불황을 겪던 미국이 일본을 제치고 경제대국으로 발돋움한 뒤에는 블루오션 전략이 있었기 때문이다.
최근 한국을 비롯한 세계 경영계에서 일고 있는 ‘블루오션’ 신드롬의 주인공인 프랑스 인시아드경영대학원의 김위찬(사진 왼쪽) 교수와 르네 마보안(오른쪽) 교수는 25일 서울 힐튼호텔 컨벤션센터에서 진행된 ‘블루오션 전략 창시자들과의 대화’에서 이같이 말하고 한국에서 지금 중요한 것은 정치가 아닌 블루오션을 찾는 일이라고 말했다.
김 교수는 미국은 80년대 사양산업을 모두 한국과 필리핀 등으로 넘기면서 지독한 실업과 불황을 겪고 일본에 추월당했으나, 월마트·스타벅스·애플·필립스·포드 등 많은 기업이 블루오션 전략을 앞세워 일본을 초토화시켰다고 설명했다. 따라서 한국은 미국 사례에서 교훈을 얻어야 한다고 강조했다.
두 사람은 출간 후 25개 언어권,100개국에서 번역계약을 체결하며 세계적 베스트셀러로 떠오른 ‘블루오션전략’의 공동저자다. 블루오션(Blue Ocean)은 경쟁이 없는 거대 신시장을 의미하는 개념으로, 치열한 유혈경쟁의 격전장인 ‘레드오션’(Red Ocean)과 대비되는 개념이다.
이들은 200여명의 국내 CEO들이 모인 가운데 진행된 행사에서 빗발치는 질문에 차분하게 답변했다. 한 여성 기업인이 “연구개발 등에 투자할 여력이 없어 블루오션 창출이 어렵다.”고 하자 김 교수는 “알을 깐 사람하고 알을 낳은 사람은 다르게 마련”이라며 대부분의 사람들은 알을 깐 사람만을 기억한다고 답변했다.
즉 많은 사람들은 애플이 PC를 처음 만든 것으로 알고 있으나, 실은 작은 중소기업이 만든 것을 사들인 것이며, 마이크로소프트의 도스나 윈도 프로그램도 중소기업에서 산 것이라는 것. 중요한 것은 개발 능력보다는 시장에 착상시키는 능력이며, 이것이 바로 블루오션이라고 말했다.
수산물 가공업을 하는 한 기업인이 “중소기업이 새 사업을 창출하면 대기업이 마케팅 파워를 이용해 빼앗아간다.”고 하자 마보안 교수는 “무조건 내세우고 홍보하려고 하지 말고 최대한 숨기고 충분한 힘을 길러야 한다. 그것도 여의치 않으면 마케팅을 할 수 있는 기업과 제휴를 통해 문제를 해결해야 한다.”고 말했다. 김 교수는 또 호주가 프랑스를 제치고 미국 와인시장을 석권한 예를 들었다. 까다로운 와인 애호가가 아닌 맥주 소비자를 대상으로 맥주처럼 간편하면서도 무드 있게 마실 수 있는 와인으로 승부했음을 상기하라고 강조했다.
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